《统一行动》 杨蕾解读

《统一行动》| 杨蕾解读

你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的书是《统一行动》。这本书讲述了，十几年前，汽车巨头福特公司在困境中自救的故事。

福特遇到了什么困境？我们把时间拨回到2008年。那年金融危机爆发，美国汽车行业遇到了非常艰难的一段时期，连行业巨头都面临破产风险。书里有个比方很生动：美国三大车企通用、克莱斯勒、福特，全都像躺在手术台上做一台生死未卜的大手术。

在这场危机中，通用和克莱斯勒不得不申请破产保护，后来靠美国政府“输血”才被救回来，可福特汽车却靠自我拯救度过了危机。不仅如此，危机后他们还很快实现了盈利，2011年的净利润达200亿美元。这是因为福特的情况本来就比其他两家更有优势吗？并不是。金融危机之前，福特就已经陷入困境，2006年亏损了127亿美元。

为什么短短几年间，福特就能逆势走出困境、实现盈利？今天这本书回答了这个问题。在福特起死回生的过程中，有位关键人物叫艾伦·穆拉利，是福特的前CEO。2006年，他被福特家族请来挽救公司。能被请来处理连福特家族都搞不定的情况，想必这个人在汽车行业有很丰富的经验。然而并非如此，穆拉利完全没有这个行业的经验。

福特聘用一个外行来挽救公司，引发了很大争议。而对穆拉利来说，这也是一场挑战。他曾在波音公司工作多年，还带领波音成功走出困境。可如果他在福特失败了，那么，没人会记得他救过波音，只会记得他毁了福特。也就是说，这次聘用对双方来说都是一场赌博。最终，福特和穆拉利赢了这场豪赌。因为挽救了福特，穆拉利被誉为商业史上最伟大的复兴设计师。

穆拉利是怎么挽救福特的？他带来了一套方法论，叫作“同心协力”，核心是，要求福特所有机构的高层每周定期开会，一起汇报、审查项目进展，一起讨论问题和解决方案。听上去好像有点简单，它真的那么有用吗？先别急，等会就会详细展开，我们先来了解下本书的作者。

这本书的作者叫布赖斯·霍夫曼，是美国资深的汽车产业记者。他长期跟踪采访福特汽车，获得了许多一手消息，也为写作本书积累了大量素材。这本书出版后，很多公司的CEO会把它看作是领导力手册，还有人把作者请到自己的企业，希望他用穆拉利的方法帮助解决问题。因为这本书，作者开启了他管理顾问的生涯，帮助几家公司实现了业务改进。这其实从侧面说明，穆拉利的管理方法，并没有局限在制造业，对很多行业都通用。今天这本书能为我们提供两方面的借鉴。企业都想长寿，可长寿意味着要不断克服成长中的种种困难，福特汽车的这段经历，能让企业看到，一百多岁的福特是怎么在绝境中复原的。而穆拉利的作为，能让所有对领导力感兴趣的人，看到一位优秀的CEO是怎么战胜挑战的。

好，今天的内容分成三部分。首先，我们来看看，穆拉利接手前，福特经历了什么困境，以及，它为什么会陷入困境。第二部分，我们了解下穆拉利的“同心协力”方法论。第三部分，我们来看看，穆拉利如何带领福特自救。

我们开始第一部分。

在穆拉利之前，掌控福特汽车的人，是这个家族的成员比尔·福特。2001年时，比尔夸下海口，到了2006年，福特就会盈利70亿美元。可实际上，那一年光是第3季度，他们就亏损了将近60亿美元。

为啥会亏这么多？一个主要原因是，福特汽车工作的产能没有得到充分利用，生产成本非常高，卖一辆车就亏一笔钱。书里有两个数字很直观：福特在北美地区的工厂，每生产一辆汽车就要亏损590美元，而他们的竞争对手丰田和本田，每生产一台汽车就能赚1200美元。投资者和分析师不再看好福特，开始把这家汽车巨头和“破产”联系在一起。

福特到了紧急关头，比尔·福特意识到了这一点，他采取了很多措施拯救公司，比如，关掉一些工厂，大规模裁员，增加产品上的投入，聚焦到公司的核心业务上。可这些措施都无法扭转局面，因为它们没有碰到问题的核心：福特的企业文化出了问题。

出了什么问题呢？书里是这样说的：“办公室里，高管们密谋筹划破坏他人的努力；工厂里，工会领导们小心翼翼地捍卫工人的福利待遇，蔑视提高生产力的尝试。”换句话说，福特高层的竞争对手不是同行，而是自己的队友。

比尔想要挽救家族事业，他希望高管们一起行动，可这些高管不仅不肯对他说实话，还把他当作自己领地的入侵者。为什么会这样？因为，几十年来，福特的管理层一直都处于“诸侯割据”的状态，他们各自经营手上的业务，习惯用自己的风格管理。这种情况并不是个别人的行为导致的，而是福特汽车创立以来遗留下来的习惯。

我们可以想见，这样的管理有多分裂、混乱，更要命的是，福特汽车内部还充斥着自满情绪，对现实情况视而不见。这个问题的根源更加复杂，一定程度上，它是美国汽车行业、福特汽车过去的成功所带来的副产品。

20世纪20年代到70年代，整整半个世纪，美国汽车市场都被福特、通用、克莱斯勒这三个巨头统治，每6辆汽车就有5辆是他们的产品。在很多美国人心里，福特是美国的一个符号，它为全世界装上了轮子，发明了装配流水线，为美国创造了工业中产阶级。这本书的英文标题直译过来是“美国标志”。辉煌的过往，让福特汽车的人产生了自满情绪。在他们看来，赚钱非常容易，成功并不是奋斗赢来的成果，更像是一种与生俱来的权利。

在这种自满的心态下，他们看不到时代的变迁，对欧洲、亚洲竞争对手的追赶视而不见，一厢情愿地认为，自己生产的汽车更有竞争力，什么经营周期、全球化带来的压力，都不会影响到自己。这段时期，福特内部的表现，很像福特创始人亨利·福特曾经说过的一句话：“商人与他们的企业一起沉沦，因为他们墨守成规，因此难以带来改变。这类人随处可见——他们不知道昨天已是过去，他们带着去年的旧观念迎接黎明。”显然，这种企业文化会阻碍福特的变革。

比尔知道，要想挽救福特，只靠公司内部行不通，要想实现彻底地变革，他要找来一个外人，这个人要能用事实说话，要能经营全球化企业，还要有复兴一家企业的经验，这个人就是穆拉利。穆拉利已经在波音工作了三十多年，做出了很多重要贡献，可是就在2006年，他与波音公司CEO的位置失之交臂。随后，穆拉利接到了很多新工作的电话，其中一通就是比尔·福特打来的，当年9月，穆拉利走马上任。

来到福特那一年，穆拉利61岁，有记者在新闻发布会上质疑他的年龄，因为大部分福特高管会在65岁退休。除了年龄上的质疑，穆拉利还要面临福特内部对他的质疑。福特CTO对他说，“你要明白，汽车是资本高度密集型行业，产品研发周期很漫长，平均每辆车由上万个零部件组成，它们必须全部完美地相互配合才行。”对此，穆拉利回答说，“一架民航客机有400万个零部件。因此，我对这里非常适应。”

穆拉利的确没有汽车行业的从业经验，但他在波音公司获得了丰富经验：他能够理解制造业的相关链条有多复杂，他知道怎么应对大环境的波动，他懂得怎么在艰难处境中做决策，更重要的是，他有一套带领公司突出重围的方法论。

在波音工作时，穆拉利为了解决管理问题，发明了一个会议体系，叫业务计划审查，简称BPR。这个会议体系是穆拉利“同心协力”方法论的核心，他用这个方法挽救了波音公司，他相信，这套体系一定也能挽救福特。

这套体系主要围绕会议进行，每次开会，高管都要在幻灯片上用表格、图表、曲线图分析数据，亲自介绍业务的现状和变化。开完BPR会议，如果还有问题需要所有高管集体讨论，就要立刻再开一个“特别注意审查”会议，简称SAR。

这套方法听起来其实并不新奇，不就是开会嘛。在此之前，福特本来就有一个“开会周”，高管们也是通过开会讨论问题。不过，这类高级别会议就像杀戮竞技场，谁要是敢说自己部门的坏消息，就会被其他高管攻击，甚至可能会因此丢掉工作。于是，高管们走进会议室前，得反复确认自己的报告中没有任何弱点，开会时，他们会擦亮眼睛寻找别人计划里的漏洞。在福特的这些会议上，决定公司事务走向的，不是高管们统一达成的共识，而是交头接耳的讨论，像裁员、新车上市时间推迟这些不好的消息，是不会出现在会议上的，他们更习惯鼓吹自己的成功，而不是剖析失败。

穆拉利一接手福特，就取消了以往的这些会议，他宣布，以后只开一个公司层级的会议，也就是“同心协力”的BPR会议。这在一些福特高管看来，BPR会议没什么高明之处，甚至还比以前更简单了，肯定不会有什么用，就是浪费时间。可事实很快证明，BPR会议不仅让福特高管对自己的业务坦诚、透明，还促使他们开始合作。这是怎么做到的？接下来，我们就通过一次关键会议来了解下。

穆拉利和高管开BPR会议时，所有数据和事实都会显示在一个巨大屏幕上。穆拉利坐在正对屏幕的位置，听各个高管的汇报。刚开始实施这个体系时，高管们的汇报磕磕绊绊，因为他们对业务不是很熟悉，他们过去习惯把棘手问题、细节全都甩给下属来汇报。在BPR中，有一套颜色编码体系，红色、黄色、绿色被用来呈现项目的进展状况。具体来说，不符合规划也还没开始处理的事情是红色的，不符合规划但正在处理的事情是黄色的，符合规划、一切都在正轨上的事情才是绿色的。

穆拉利鼓励高管们，要呈现真实的数据，如实地使用颜色编码体系，因为，颜色编码让数据一目了然，定期查看数据以及它们的变化，人们就会知道自己该怎么行动，该怎么改变计划。他还承诺，不会把错误归咎到高管身上，他对他们说：“你们遇到了问题，而你们本身不是问题。”

可是，在最初几次的BPR会议上，没人相信这套说辞，不管福特遇到的情况有多严峻，所有人的幻灯片上都是一片绿色。

终于有一次，一位高管抱着肯定会丢工作的心态，在汇报幻灯片上填了一个红色方框，它意味着有一款汽车上市时间会推迟。当这个高管在BPR会议上解释完红色方框后，会议室里突然出现了掌声，是穆拉利，他在为这位高管的诚实鼓掌，他还立刻请其他高管帮忙解决问题。

这让福特的高管们意识到，穆拉利不是在给他们下圈套，他们如实说出问题和麻烦并不会给自己引来惩罚，于是，一周后的BPR会议上，所有人的幻灯片上不再是绿色，而是布满了红色和黄色。

呈现问题是解决问题的前提。按照穆拉利的说法，BPR会议就像激光光束一样，照亮公司最黑暗的角落，让大家的注意力聚焦到业务本质。高管们通过BPR会议，了解到公司业务的实际情况，此外，在会议上公开自己的实际进展，也激发出了他们解决问题的责任感。这种责任感能促使整个团队通过讨论和协作，想办法把红色方框变成黄色，最后变成绿色。

BPR会议带来的文化改变，并没有只局限在福特高层。福特各个层级的部门，每周也会开BPR会议，员工们发现自己的工作能被认可，自己的意见和忧虑能被听到，于是，福特公司整体的士气也被凝聚到一起。

BPR会议，是穆拉利的管理基础。大家通过同一个屏幕看同一组数据，一起制订出挽救福特的计划，简单来说，这个计划只有四个字，就是“一个福特”。加入福特后不久，穆拉利给全体员工发了一封公开信。在信里，他说，挽救福特的计划围绕三个维度展开：人才、产品、生产力。第三部分，我们通过这三个方面来看看，福特是如何自我拯救的。

我们先来看人才问题。穆拉利希望，福特能有一支技术过硬、积极主动的工作团队。穆拉利对福特的人才资源很满意，他搭建的高管团队中，大部分人原本就是福特的员工。通过BPR会议，穆拉利让公司人才从各自为营转为同心协力。不过，在他看来，这样的工作团队，不能只为福特内部服务，还要为外部利益相关者提供帮助，他们是消费者、供应商、经销商、投资人，等等。穆拉利知道，福特要实现复兴，需要仰仗所有利益相关者的发展。

他不仅是个管理高手，还是一个优秀的协作者，他以福特为中心，搭建了一个协作网络，不仅覆盖了福特内部，还有消费者、供应商、经销商、投资人，等等。因为，挽救、复兴福特这件事太大了，肯定无法只靠几个人，只靠某些环节的变革来实现，它需要所有与福特有关的人都付出努力，才有成功的可能。

搭建协作网络，这听上去很抽象，好像也有点简单。如果看了书就会发现，这一过程的难度非常大。我们都知道，协作的前提是认同，可很多外部利益相关者对福特的印象都不太好。书里说，有段时期，消费者一想到福特，就会想到不可靠的油老虎；供应商呢，很讨厌跟福特汽车做买卖，因为这家公司经常夸大自己的产能预期，还总在最后一秒更改设计方案；经销商会感觉自己被福特坑了，因为一个能帮他们提高销售量的汽车品牌，要被福特淘汰了……

可是没过几年，消费者就发现，福特并不是只生产“油老虎”皮卡，还推出了时尚的紧凑型轿车；一些关键供应商不再讨厌福特汽车，而是跟福特团结在一起，有问题就直接向福特求助；而经销商们也从福特汽车的复兴中受益，2009年，福特经销商在美国地区的平均利润是2008年的15倍。金融危机中，福特甚至通过这张协作网络，跟竞争对手团结在一起。

这是怎么做到的？接下来，我们就通过穆拉利他们如何团结供应商、团结竞争对手，来具体看看。

汽车行业高度依靠供应商，供应链一旦断裂，少了汽车零部件，生产汽车的工厂就会歇业停工。2008年，金融危机爆发，站在破产边缘的，除了福特这些汽车巨头，还有他们的供应商。为了避免供应链断裂，确保关键供应商能度过危机，福特汽车专门组建了一个跨职能团队。

这个团队就像一个微缩版的福特，每个业务、每个部门都派人加入，为供应商提供相应的援助。比如，供应商遇到财务上的麻烦，福特的财务部门会提供金融援助，供应商需要人手，福特的人力资源部就会调动福特员工帮忙，供应商要是因为破产风险遇到公关问题，也可以找福特的传媒部门帮忙。值得注意的是，这个团队可不是坐等供应商出现问题才伸出援手。整个金融危机时期，他们都在预测汽车行业可能会出现的种种情形，每个情形对供应商的影响会有多大，提出必要措施。

你看，光是为了保护供应商，福特能够做到这个份儿上。可问题是，汽车供应商是一个复杂的全球化网络，单凭福特自己肯定无法撑起整个市场。他们就想找竞争对手一起保护汽车供应链，通用汽车拒绝了他们，但丰田、本田最终和福特走到了一起，组成了一个三角联盟，通过协作共同扶持关键供应商。他们会分摊费用，会互换资源，还会一起给美国财政部写信，呼吁美国政府保护汽车供应链。与日本的竞争对手协作，这种情形要是放在金融危机之前，肯定是福特人无法想象的。因为丰田、本田抢走了福特不少市场份额。2006年时，比尔·福特还当着穆拉利的面儿，痛骂过丰田。可在穆拉利看来，与竞争对手建立三角联盟，一起保护供应商，这样做才算把他的“同心协力”管理哲学实践到了极致。

说完人才问题，我们再来看福特的产品问题。穆拉利来到福特后发现，这家巨头旗下的品牌和产品实在太多了，它有几十个汽车品牌，全球范围内出售的车型居然一共有97款。臃肿的产品规模，不仅分散了福特对产品的资金支持力度，也把管理层的注意力打散了，更重要的是，消费者也无法形成对福特的统一认知。

福特的产品问题不只是臃肿，他们的设计语言也不统一。就拿汽车的个性化配置方案来说，福特提供的选择，已经多到了会给消费者造成困扰的地步。穆拉利的母亲就有过亲身体验，她想挑选一辆商务车，可到了福特经销商那里却发现，这款商务车的个性化方案有185种。穆拉利听完这个数字，觉得很荒谬，可深入研究后，他发现，每款福特汽车和皮卡的个性配置选择种类，都多到让人震惊。拿2007款的福特野马V6豪华型车来说，它有1.6万种不同的颜色、内饰和功能的组合可供消费者选择。

臃肿的产品规模，过多的个性化方案，不仅增加了福特员工的工作量，也限制了这家汽车巨头实现规模经济上的能力，很多设计和配件都无法通用。于是，穆拉利决定，今后的福特产品要保持专注，把资源集中到几款重要车型上，打造出世界级产品，让消费者建立起对福特的统一认知。

为了保持专注，穆拉利出售了很多品牌资产。此前，福特旗下有阿斯顿·马丁、路虎、捷豹、沃尔沃，收购这些品牌的成本很高，它们却从没实现过利润，它们就像是昂贵的拖累。2007年，福特把阿斯顿·马丁卖给了一个投资集团。2008年，把路虎和捷豹卖给了印度的塔塔集团。2010年，福特把沃尔沃出售给中国的吉利汽车。出售这些资产，增加了福特的现金储备。光是阿斯顿·马丁那笔交易，就为福特带来了8.48亿美元。

在设计语言上，福特原本同时使用两种，一种是“线条硬朗的美式设计”，主要用在北美地区的车型，另一种是“动感设计”，会采用很多曲线和流线，主要用在福特的欧洲公司。穆拉利让公司从中选出一种，于是，“动感设计”开始成为福特全球大部分车型的主题。采用统一的设计语言，有助于福特汽车在全球市场打造新车型。此外，穆拉利还有一个目的，就是希望这种设计语言能为福特品牌建立辨识度。在他看来，品牌辨识度不光只体现在外观上，还应该延伸到汽车把手、按键的质感，甚至是车门关闭的声音上，这样才能保证消费者不管在全球哪个地区，都能一眼认出福特品牌。

最后，我们再来看看，福特的生产力问题。穆拉利希望，福特能够成为一家精干的全球性企业，不管是采购还是产品研发，都能实现全球化管理，实现效率最大化和规模经济。

可问题是，在国际市场上，福特有很长一段时间都是诸侯割据的状态，管理架构非常混乱，它造成的一个结果是工作上的脱节。这种脱节有多严重呢？书里有个例子。福特全球质量副总裁本尼·福勒，想要召集所有相关的负责人，采用同一套质量控制体系，结果大家都说不可能，因为，不同地区都在用不同的方式处理福特汽车的质量问题，就连他们呈现质量数据的格式都不一样。福勒花了18个月，才搞清楚福特汽车在全球范围内的质量情况。

为了实现全球化管理，确保每个业务部门对自己完全负责，穆拉利设立了一个新的组织架构，跟过去相比，它剔除了多余的机构层级，增加了向穆拉利直接汇报工作的人数。简单来说，福特有四个业务部门，专门面向外部世界，而财务、产品研发、人力资源、IT这些职能部门主要面向福特内部。具体的情况，感兴趣的话你可以去翻翻书。穆拉利的这个方案，是想打破福特内部的沟通隔阂，让所有公司领导都参与进来，一起解决难题。

除了调整组织架构，穆拉利还鼓励团队用全球化的方式进行产品研发，也就是在同一个研发体系上推出更多新车型，使用更多通用的零部件，这样能节省成本，提升效率，去除重复性的工作。

在这方面，新款福克斯就是一个典型例子，它是福特实现全球化的产品代表。福特在全球三个大洲设立了4个工厂生产这款车，它身上有80%的配件都是全球通用的，有75%的配件来自同样的供应商。这款车使用的底层架构，也用在了福特其他10款不同类型的车上。我们知道，2005年时，福特北美地区的工厂，每生产一辆汽车就要亏损590美元，可到了2010年，因为成本降低，毛利升高，福特汽车每卖出一辆车都能赚到钱。也是这一年，福特的全年盈利达到66亿美元，创造了十几年来的最高纪录。

到了2014年夏天，穆拉利完成了使命，从福特公司退休。在他的带领下，福特扭亏为盈。退休后的穆拉利，一直在旅行，跟许多顶级公司CEO交流。交流完，他更加相信，不管什么企业都需要经受质疑和检验，他对作者说，“现在很多人都被工作上的焦虑困扰，如果你能对你所从事的工作进行严谨的质疑和检验，就不会带着焦虑从睡梦中惊醒。现在，每个人都担心被颠覆。但是与其担心，为什么不提出好问题，并把它作为公司日常经营的一部分呢？”

好，《统一行动》这本书的精华内容为你解读到这里。除了刚才的内容，这本书还介绍了，穆拉利如何带领团队尽可能多地获得贷款，如何与全美汽车工人联合会协作，如何向美国政府申请对汽车行业的援助，这些行动在福特抵御金融危机的过程中都起到了重要作用。我们也会在书中看到，福特汽车能走出困境，并不是只靠穆拉利一个人的智慧和力量，而是靠所有人的同心协力，这当中就有比尔·福特，以及福特一些高管的贡献。因为时间有限，我们这里就不介绍了。如果你感兴趣，可以在得到电子书找来原书看看。

通过这本书，我们知道，福特能够从亏损到盈利，离不开穆拉利的领导。他带来了自己的方法论“同心协力”，这套方法的核心是BPR会议体系，也就是，业务计划审查，它要求福特的高管真实地呈现问题，通过同一个屏幕看同一组数据，一起发现问题、解决问题。在这套体系下，原本勾心斗角的高管们开始协作，福特的企业文化也从分裂、自满转变成团结一致。

穆拉利挽救这家汽车巨头的总体框架就是四个字，“一个福特”，围绕这个计划，福特的自救行动从人才、产品、生产力这三个维度展开。福特有一支技术过硬、积极主动的工作团队，这个团队，不仅为福特内部服务，也服务好了外部利益相关者。在产品上，穆拉利和团队一起，把臃肿的产品规模简化成精干的产品线，统一了整个福特的设计语言，在消费者心中建立起对福特的品牌辨识度。在生产力上，原本分裂、混乱的组织框架被替换成一个更加简单的结构，有更多的人可以通过会议体系向穆拉利直接汇报工作，福特成了一家能实现全球化管理、效率最大化的汽车巨头。

福特汽车绝境重生的经历，也让我想起了巴顿将军说过一句话：“衡量一个人的成功标志，不是看他到达的顶峰的高度，而是看他跌落低谷时的反弹力。”对于一家公司、一个团队来说，同样如此。希望今天的内容，能帮你打造出属于自己的反弹力，更好地应对不确定性。

以上，就是今天的全部内容。恭喜你，又听完了一本书！

划重点

1. 福特能够从亏损到盈利，离不开穆拉利以及他的方法论“同心协力”，这套方法的核心是BPR会议体系，它要求福特的高管真实地呈现问题，通过同一个屏幕看同一组数据，一起发现问题、解决问题。

2. 穆拉利挽救福特的总体框架是“一个福特”，福特的自救行动从人才、产品、生产力这三个维度展开。