《竞争优势》 李方圆解读

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你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的书叫《竞争优势》，副标题是“透视企业护城河”。书名已经点明了这本书的主题：企业如何在激烈的竞争中，构建和保持优势？这无疑是关乎企业存亡的关键问题。

不过，我也想请你留意，副标题中的“透视”两个字。如果说书名点明了主题，“透视”这两个字，则突出了这本书的价值。它不只聚焦竞争策略，还关注竞争发展的整条链路。从评估竞争格局，到寻找竞争优势，最后探讨与对手的博弈策略。用一本书，建立对竞争全链路的认识。而且，对其中的每一个环节，它也分辨出了关键点，让我们拨开迷雾，看到竞争的本质。

这本书的作者是美国著名经济学家，哥伦比亚大学商学院教授，布鲁斯·格林沃尔德。他获得过哥伦比亚大学商学院终生成就奖，主要研究领域包括战略行为经济学、价值投资等等。这本书，正是他《战略行为经济学》这门课程的精华内容。格林沃尔德对价值投资的研究，也塑造了他看待企业的外部视角。他的多位学生提到，正是这种外部视角，使格林沃尔德对竞争的认识更加全面、客观。

对于企业经营者和投资人，这本书能提供构建竞争力的方法，以及从竞争的角度评估企业价值的思考框架。对于个人而言，这本书也能启发我们思考，如何提升自身的竞争力。说到底，无论是商业领域还是个人生活，竞争的本质是相通的。

另外，说到竞争，就不得不提另外一位大师，迈克尔·波特。他是竞争理论的奠基人，被称为“竞争之父”。你可能听过，甚至运用过他最著名的竞争分析工具——“波特五力模型”。事实上，波特写过一本书，也叫《竞争优势》。那么，这本书所讲的竞争，跟波特的理论有什么不同？在接下来的解读中，我会为你揭晓。

好，接下来，让我们一起化身故事主角，踏上这场关于竞争的旅程。本次解读分三个部分。第一部分，如何评估竞争格局？第二部分，如何寻找竞争优势？第三部分，如何制定与竞争对手互动的策略？

假设，你是一家创业公司的CEO，正打算进军一个全新的行业。首先要评估，这个行业竞争格局怎么样？进而才能判断，胜算有多大。

而分析行业竞争格局，最经典的思考框架，是波特五力模型。这个模型综合考虑了决定竞争强度的五种力量。分别是：供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、公司间的竞争。理想状态下，我们针对这五个维度做细致评估，就能了解行业竞争态势。

但是，在实际应用中，我们会发现，这个模型虽然正确，但是太复杂了。要梳理出这么多个元素的情况，需要调研和处理大量的信息。而且，分析的结果往往是，有的力量强，有的力量弱。比如消费者购买能力很强，但是供应商很难合作。那么，行业的竞争力到底是强是弱？这也令人困惑。

不过，毕竟这是大师的模型，绝大多数人会默认它自有道理，不会想到去调整。但是，本书作者却大胆地提出了一个新颖的观点。他说，这个模型中的五种力量，并不是同等重要的。其中有一种力量，比其他力量重要得多。企业要学会忽略其他力量，专注于这种力量的研究。这个决定性的力量是什么呢？作者指出，就是新进入者的威胁。换句话说，是行业的进入壁垒。

在波特五力里，其他因素或许会影响企业竞争力，但是进入壁垒能影响企业的生死。比如，消费者和供应商的议价能力高低，能影响企业盈利；替代品的威胁虽然存在，但并不是绝对替代。然而，如果行业或者企业没有进入壁垒，蜂拥而至的竞争对手，会迅速瓜分需求，直到供给过剩，价格下跌，利润消失。企业将面临生死问题。

所以，作者说，波特模型中的五力，可以简化成一个力，那就是进入壁垒。你看，这个观点，立马让我们分析行业局面，有了更明确的切入点：重点聚焦一个元素，那就是进入壁垒。

同时，作者也对竞争优势做了定义：竞争优势就是企业构筑进入壁垒的能力。作者说：进入壁垒，是决定竞争优势的唯一力量。

这也给了我们提升个人竞争力以启发：我们需要深入思考，我是否形成了别人无法攻破的竞争壁垒呢？

好，有了聚焦进入壁垒的意识，咱们再来看，怎么判断一个行业的进入壁垒是高是低？作者给了这么三个标准。

第一，这个行业，有没有市场份额稳定、长期占支配地位的企业？如果有，证明行业在位者有能力建立和维持竞争优势，新进入者要进入不太容易。第二，行业中企业进入和退出的情况频不频繁？如果不频繁，说明行业有一定门槛，新企业难以轻易进入。第三，支配地位的企业，有没有持续的高利润？如果有，说明竞争优势已经转化成了实际的收益。在位者更加难以撼动，行业进入壁垒很高。

也就是说，如果这三个问题的答案都是“是”，那么，这个行业有很高的进入壁垒，想进入比较难。比如，目前炙手可热的GPU市场，就有极高的进入壁垒。英伟达长期占据龙头位置，而且2024年年初，英伟达在独立GPU市场份额占到了90%，营业利润率超过60%。

特别说明一下，这三个条件，视具体的行业会有变化。比如，互联网行业推崇免费模式，行业头部的利润可能并不高，但行业壁垒并不低。我们要结合行业的具体情况来灵活分析。

如果三个问题的答案都是“否”，说明行业壁垒很低。进入容易，但是倒闭概率也高。比如，餐饮行业，就是一个壁垒比较低的行业。虽然有龙头企业，但谈不上占据支配地位，参与者进入退出市场的情况也很频繁。

作者说，对于这种进入壁垒很低，换句话说，很难建立竞争优势的行业，企业的盈利方式只能是不断优化生产流程，提高经营效率。效率，效率，还是效率。

如果三个问题的答案有的“是”，有的“否”，说明行业壁垒处于不高不低的中间状态。单从进入壁垒的角度看，这种状态是适合进入的。

不过，我们还不能轻易下结论。第二步，我们要更具体地去看一看，壁垒是通过哪几种方式建立起来的？刚我们提到，本书认为，进入壁垒是唯一的竞争优势。所以这个问题也可以置换为：企业的竞争优势主要有哪几种？明确了这些优势，我们就能把行业看得更透，也能找到自己的发力方向。

作者说，竞争优势一共分这么三种。第一种，成本优势。比如，我们掌握了更低的劳动力成本，或者掌握了更先进的生产工艺、生产技术，能让生产成本降低。第二种，客户锁定。也就是有一批不会轻易切换产品的忠诚用户。他们可能是因为习惯而留下，也可能是因为转换成本很高而留下。比如，使用某款社交软件，要换掉就要重建社交网络。还有可能是因为搜寻新产品的成本很高。比如，你的产品比较小众和个性化，想找到同类品很困难。

第三种竞争优势，叫规模效应。也就是你的产量或者销量比别人大，固定成本分摊到每个产品上就少。本质上，规模效应也是一种成本优势。

在这里，作者特别提到一个概念，叫局部规模效应。这是什么意思？作者说，规模效应从来不是大而分散的，而是局部和集中的。这主要表现在两个方面。一是产品线的集中。没有企业能一开始就做很多款产品，都是从一两款产品起家，先在一两款产品上，实现局部规模效应，再慢慢扩展产品线。不过，这里提一句，苹果可能是个特例。它一开始就全面铺开，电脑、操作系统、应用软件，全都涉猎，而且最终都成功了。

另一方面，局部规模效应体现在地理空间的集中。这主要针对从事线下业务的企业。作者说，线下企业的规模效应，首先要在局部的地理空间实现。我们看大型商超的发展史，基本都是从一个地区慢慢渗透到全国的。比如，沃尔玛兴起于美国阿肯色州的一个小镇，然后不断向相邻的小镇扩展。扩展到一个区域，就先去巩固这一个区域的市场，然后再进入下一个区域。

为什么选择从局部入手，而不是全国范围分散发展呢？说起来也好理解。区域性经营可以带来成本的降低和管理上的便利。比如，仓库跟门店之间的距离近；比如，广告费用花费低，在一个地区投广告，就可以覆盖所有的客群。再比如，方便管理者巡店，等等。

可别觉得这是个常识。在真实的管理决策中，企业主很容易走弯路。有位企业家曾分享自己的经历。他经营着一家连锁超市，想开分店，有两种方案。方案一，在目前的城市连续开五家店。选项二，在全国五个城市，各开一家店。当时，他有向全国进军的野心，觉得在不同城市开店能形成全国连锁的气势，也能把品牌由区域品牌提升为全国品牌，所以选择了方案二，在全国开店。结果是，他没有在任何一家城市形成品牌声量，自己也被远程经营搞得疲惫不堪。经过了一番挣扎，又退回了区域。

这对于我们进行职业规划，也有启发。我们应该多个岗位方向都涉猎，还是在一个方向上打透呢？局部规模效应告诉我们，先集中所有力量，把一个点打透，再去横向扩展。

好，小结一下，竞争优势分为三种。成本优势、客户锁定，以及局部规模效应。接下来，我们把这几种竞争优势，跟迈克尔·波特提到的竞争战略做下对比，加强我们对竞争优势的理解。

波特也把竞争优势分为了三种，分别是成本领先、集中化战略、差异化战略，这里我们就不展开了，主要说差异。

首先，本书作者对波特的一个观点，提出了质疑。本书作者认为，差异化战略并不是一种竞争优势。你看，差异化是商业领域的常用词，我们常听人说，产品要差异化、品牌要差异化。但是，作者认为，这种想法并不本质。

如果差异化要靠大量的研发费用、广告费用实现，那么就导致产品不得不定高价，或者利润折损，综合收益未必大。而且，如果产品差异化没有带来客户锁定，一旦遭到模仿，客户很容易切换到模仿者那边。那么，差异化也无法长久保持市场份额。

也就是说，差异化如果没有成本优势或客户锁定作支撑，即使带来了短期领先，也是昙花一现。作者提醒我们，不要盲目追求差异化，也不要被很多企业差异化的打法迷惑。还是要回归本质，打造成本优势，建立客户锁定，以及发挥规模效应。

我们再来看作者跟波特的第二个差异。作者提出了一种竞争优势组合，这个组合能缔造更为稳固的竞争优势，它就是规模效应加客户锁定。因为这两者碰到一起，可以互相增强。通过客户锁定，企业能维持市场份额，从而保持规模效应，规模效应又能进一步吸引客户锁定。作者说，我们看到的基业长青的大企业，比如，可口可乐、麦当劳等等，核心竞争优势往往是规模效应和客户锁定的协同。

好，到这里，作者对竞争优势进行了详细的分析。随即，作者提醒，现实情况棘手和有趣。往往是多个企业都有竞争优势，你并不独特。那怎么办？关键在于，能够巧妙地处理与竞争对手之间的互动。这种势均力敌下的互动和博弈，才是竞争中最精彩、最有趣的部分。

在个人竞争层面也是一样。我们或许并不拥有独一无二的优势，我们的实力可能与他人相当。这个时候，真正的挑战在于，我们如何与竞争者互动？我们能否比别人多考虑几步，想他人所没想到的？我们能否灵活应对对方的行动，迅速调整自己？我们能否主动提出合作，成为那个实现共赢的人？

好，我们可以带着这些问题，进入第三部分的内容。在这一部分，我们要解决的问题是：实力相当的竞争对手，如何博弈？书里介绍了两种博弈类型。你知道，博弈的类型很多，也很复杂。但是幸运的是，作者指出，绝大多数竞争状况的本质，都可以用两种相对简单的博弈加以刻画。

进入\先占博弈

第一个博弈类型叫做，进入\先占博弈。进入，是指即将进入市场的进入者，先占是指已有一定市场份额的在位者。这个模型的适用场景是，进入者开拓新市场，或者在位者被挑战既有的市场。说白了，商业竞争无外乎这两种场景，所以，这个模型的适用范围非常广。

一句话概括这个模型的核心内容，就是：进入者或者在位者做决策时，不能只考虑自己的行为，而要连环推演对方的反应，根据对方的反应做决策。

如果你是新市场进入者，要考虑占位者会有哪几种应对策略，下一步怎么办。如果你是在位者，要考虑进入者会不会对自己产生威胁，自己要不要反击？如果要反击，对手又会如何回应？最终，根据一系列的推演，做出自己的决策。

说白了，这个模型是要我们建立一种博弈意识——做决策不能只考虑自己，而要去考虑竞争对手的反应。正如那句话说的，“最重要的不是你在想什么，而是敌人在想什么”。

同时，这本书也提供了一个模拟进入\先占模型的工具，叫树状图。作者说，树状图是表达进入\先占博弈最好的形式。具体怎么用呢？书里举了这么一个例子。比如，假设你代表A公司，打算入侵B公司的市场。首先，在纸上写下“A公司”，然后画两个分岔。一个指向进攻，一个指向不进攻。如果选择进攻，接着画分岔。一个指向B公司接受入侵，一个指向B公司抵抗入侵。在B公司抵抗入侵处，再画分岔，一个指向A公司退缩，一个指向A公司坚持，这样依次拓展。然后在每一个节点，评估决策带来的利润变化和份额变化。

在这里，作者只能提供这样一个简化的演示，具体使用时，需要根据具体场景去分析。作者也承认，树状图是对现实状况的一种简化，不能涵盖所有细节。但是，它把复杂的思路可视化了，可以帮助我们对竞争局面形成大致的认识。

好，假设，你作为进入者，经过一番推演之后，决定要进入市场。本书也有几个提醒。为了防止被行业内的巨头迅速压制，我们需要采取一些巧妙的策略。通过这些策略，降低在位企业的接受成本。具体怎么做呢？咱们通过一个案例来探讨。这个案例是关于传媒大亨默多克和他的公司福克斯广播公司的。

福克斯广播公司如今已经是美国第四大电视网络公司了。然而，在它诞生的时候，美国电视市场已经被三大巨头主导，在长达30多年的时间里，没有人能成为第四大巨头。这三个巨头，各自盘踞一隅，有固定的用户群体，而且心照不宣地维持着高价格，资本回报率最高可达120%—130%。你看，这是一个典型的进入壁垒很高的市场。

但是，默多克怀揣野心，要去闯一闯。不过，他并没有大张旗鼓、贸然行事，而是避开了与三大巨头的直接竞争。它没有挑战巨头们现有的市场份额，而是锚定巨头们看不上的低端市场，以及还没有形成观看习惯的年轻人。它也没有去和巨头们争抢节目，而是去选择那些被三大巨头忽略的节目，或者是因为太粗俗被他们淘汰的节目。再来，它也不去挖角巨头旗下的明星，而是找那些已经过气的明星。它的定价比巨头们低20%，并没有太低，也没有破坏行业规则。

当时的巨头们一看，似乎福克斯对自己的业务没什么本质威胁，也判定它不会挑战现有格局，于是选择了忽视。福克斯就这样默默地渗透进了美国电视市场。

咱们回顾一下，福克斯采用了哪些手段，来降低在位者的接受成本呢？首先，避免短兵相接。也就是不要直接抢市场，从市场边缘进入。其次，低调行事，逐步推进。用“温水煮青蛙”麻痹对手。再次，尽可能地让在位企业感受到，自己不打算破坏现有格局。比如福克斯的定价策略并不激进，这是在暗示，它是遵守规则的。最后，如果在位巨头不止一家，要在它们身上分散攻击，而不能只攻击一个。比如福克斯的节目与多家电视网存在竞争，而不是只针对一个。甚至，当它发现有节目类型跟某个电视网的冲撞比较多，它就会主动放弃。作者说，对多家企业都伤害一点，不会生出太多事端。但是，重伤某一个在位企业，会导致它的奋力反扑。

囚徒困境

好，刚才我们介绍了进入/先占模型，以及进攻者为降低在位者的接受成本，可行的几个策略。假设，你潜伏已久，到了不得不正面交锋的时候。或者，你作为在位者，感受到了进入者的直接挑战。那么，请注意第二个博弈类型。这个类型在提醒我们，在正面对抗的时候，无论是进攻者还是先占者，都要注意规避一个陷阱。这个博弈类型，叫做囚徒困境。

什么是囚徒困境？它是博弈论里最经典的博弈模型。它用一个词概括，就是两败俱伤。具体是指两个人在信息不对称的情况下，都做了对自己最好的选择，却带来了无论是对个人还是对整体，最差的结果。

这个模型通常用两个犯罪嫌疑人的故事来说明。假设，有两个嫌疑人被逮捕审讯。如果他们都不认罪，就都会被释放；但如果其中一个认罪并告发另一个，认罪的人会面临较轻的刑罚，而另一个则会受重判。在这种情况下，尽管两人合作都不认罪，对双方好处最大。但因为彼此不信任，两个人都极有可能为了自己的利益，背叛对方，最终导致两人都受重判。

在商业中，囚徒困境的局面并不少见。作者甚至说，有80%—90%的商业竞争，都有囚徒困境的影子。比如，企业为了占据更大的市场份额，往往会采取这么几招。第一，降价，甚至通过发动价格战来争夺市场。第二，大量投入广告，也就是提高营销费用。第三，在同等价格下，提供质量更好但成本更高的产品。这个时候，如果竞争对手选择抵抗，跟进这些策略并且形成连续博弈，竞争力度不断增加，那么双方都有可能陷入损失惨重的境地。所有企业的利润被削薄，新进入企业的市场份额也没有扩大。

怎么能避免囚徒困境两败俱伤的局面呢？作者也给出了几个方法，这几个方法主要针对在位者，也就是防守方。

首先，可以调整生产线，避免直接的产品竞争。比如说，百事可乐曾经向可口可乐宣战，推出了价格不变、容量加倍的产品。可口可乐选择跟进，而后双方再次提升容量，大战持续了十几年，结果是两方营业利润都下降了，可口可乐的市场份额大跌。后来，可口可乐转变策略，推出了健怡可乐等新产品。避免直面竞争。这一策略让可口可乐的利润和市场份额逐渐恢复。

第二，实施客户忠诚计划，也就是建立会员体系。会员的预储值和积分积累，都会避免他们被短期的利益撬走。

第三，整个行业实施产能限制。这样一来，即使某家企业选择降价策略，也无法大量供应产品，降价的收益被限制。比如美国电视网络公司，对于商业广告的出售时长是有限制的。即使某些电视网通过降价招徕客户，也要遵守时间限制，这导致降价能招到的客户数量有限，进攻者也就不倾向发动价格战了。

最后，作者也提醒，解决囚徒困境，最理想的状态，是协同合作。大家共同把蛋糕做大，分而食之，岂不快哉？就像那句话说的，“人生是一场无限游戏。”竞争，也是个无限游戏。竞争的目标不是赢过对手，而是创造更大的价值。虽然现实中，企业之间永远不会那么透明、互相信任，但是我们也不能为战而战，忽略了合作这个视角。

好，到这里，这本书的精华内容就为你解读完了。

这本书按照竞争发生的全链路，也就是评估竞争格局，寻找竞争优势，以及制定竞争互动策略的逻辑，带我们全面认识了竞争，并且交付了不少思考框架和方法。

在评估竞争格局时，作者大胆地对波特五力模型进行了简化，提出进入壁垒是最重要的竞争力量，应该优先考虑。并且为竞争优势做了定义：竞争优势就是企业构筑进入壁垒的能力。

那么，如何判断进入壁垒的高低呢？作者给了我们三个标准。一看行业有无长期处于支配地位的企业；二看企业进入退出情况；三看支配企业的利润如何。如果有长期处于支配地位的企业、企业进入退出不频繁，以及支配企业的利润很高，那么这个行业的竞争壁垒比较高，反之比较低。

不过，我们不能仅靠壁垒高低来判断要不要进入一个行业，还需要进一步探究进入壁垒的具体来源，也就是在位企业的竞争优势是什么？

具体来说，竞争优势分这么三种：成本优势、客户锁定和局部规模效应。作者提出，我们常提到的差异化战略，并不算竞争优势。因为没有成本优势和客户锁定支撑，差异化战略产生的领先是昙花一现。同时，作者也指出，客户锁定和规模效应的组合，是最持久的竞争优势。不过，说到底，一切竞争优势都是不持久的。我们大概率需要在势均力敌地条件下跟对手博弈。

怎么博弈呢？作者提供了两个博弈类型。分别是进入\先占博弈，以及囚徒困境。进入\先占博弈本质上是让我们拥有推演对手反应的博弈意识，可以用树状图来模拟。作者也给出了进入者如何低调进入，不引发在位者对抗的方法。包括避免短兵相接、不要直接抢占市场；低调行事、稳步推进；尽可能让在位企业感受到，自己没打算破坏现有格局。以及，要在各个巨头间分散攻击，而不能只攻击一个。否则会引发反扑。

而如果不得不正面对抗，作者提醒，不能陷入囚徒困境。在位者可以通过多种方法，避免囚徒困境两败俱伤的局面。首先，可以调整生产线，避免直接的产品竞争。第二，实施客户忠诚计划，也就是建立会员体系。第三，在整个行业实施产能限制。

最后，也请记得，我们讨论竞争，并不是为了单纯战胜对手，而是为了创造价值。如果有机会通过协同合作，把蛋糕做大，我们何乐而不为呢？

好，以上就是今天的内容。你可以点击音频下方的“文稿”按钮，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击右上角“分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友。恭喜你，又听完了一本书。

划重点

1.波特五力模型可以简化为一种力量，也就是进入壁垒。竞争优势就是企业构筑进入壁垒的能力。

2.三个标准判断企业进入壁垒高低：一看行业有无长期处于支配地位的企业；二看企业进入退出情况；三看支配企业的利润如何。

3.竞争优势分三种：成本优势、客户锁定和局部规模效应。其中，客户锁定和局部规模效应的组合，是最持久的竞争优势。差异化并不是竞争优势。

4.两种与对手博弈的类型：进入\先占博弈，囚徒困境。进入\先占博弈本质上是让我们拥有推演对手反应的博弈意识；囚徒困境提醒我们不要陷入两败俱伤的陷阱。