《爱彼迎传》 徐玲解读
《爱彼迎传》| 徐玲解读
关于作者
利·加拉格尔，美国《财富》杂志执行副主编。她从爱彼迎刚创立的时候就一直跟踪报道这家公司，与爱彼迎高管团队保持着密切联系，能够近距离观察公司的内部运作。
关于本书
爱彼迎官方授权传记，登上全球十几个国家的图书畅销排行榜。
核心内容
本书主要讲述了：
一、 初创期的爱彼迎，是如何赢得硅谷风投大佬保罗·格雷厄姆的青睐的？
二、 爱彼迎是如何从激烈的市场竞争中脱颖而出的？
三、 爱彼迎是如何应对重大公关危机的，它从中学到了什么？
你好，欢迎每天听本书。这期音频为你解读的是爱彼迎官方授权的传记《爱彼迎传》。爱彼迎，英文名Airbnb，是美国一家著名的房屋短租互联网平台，创建于2007年，如今已成为估值达300亿美元的独角兽公司。本书就是讲爱彼迎的创业故事。
Airbnb，是英文AirBed and Breakfast的缩写，意思是“充气床垫与早餐”。为什么它有一个这么奇怪的名字呢？说起来非常有趣。那是在2007年10月，美国次贷危机爆发后不久，两个从艺术学院毕业的小伙儿失业了。他们穷困潦倒，交不起房租，已经被房东下了最后通牒。正在走投无路之际，他们注意到一条消息：当地正在举办一场盛大的国际设计大会，周边的酒店已经爆满，还有很多人想来参会却苦于找不到落脚的地儿。
这两个机敏的小伙儿立刻发现了商机：他们在自己租住的公寓里放置了几张充气床垫，以每张床垫每晚80美元的价格出租，并且还提供免费早餐。他们把这项服务叫做“充气床垫与早餐”，兜售给参会人员。结果，这项服务大受欢迎，整个会议期间，两个小伙儿净赚了1000美元，赶在最后通牒之前交齐了房租。这次成功的尝试也让他们脑洞大开：是不是可以把“充气床垫与早餐”服务，发展成一种成熟的商业模式呢？爱彼迎的故事就此开始。
当然，从想出点子到成功运营一家企业，中间还隔着十万八千里。作为两个既没有技术背景，又没有管理背景的穷困设计师，怎样才能说服硅谷的风投大佬相信自己的故事，又愿意投钱呢？在爱彼迎之前，市场上早就有了类似的房屋短租网站，爱彼迎又靠什么在激烈的市场竞争中胜出？作为一家中介平台，爱彼迎如何能在标榜个性化产品的同时，保障服务的质量和交易双方的利益？
事实上，正是这一个个看起来特别难的问题，推动了爱彼迎不断自我更新、自我演化。他们面对危机，既有成功的经验，也有失败的教训，爱彼迎的成长故事是互联网创业者必读的经典案例。在创业10年、估值已经高达300亿美元的时候，爱彼迎的创始人兼CEO切斯基却说：“我的公司才刚刚起步。”
本书作者叫利·加拉格尔，是美国《财富》杂志执行副主编。她从爱彼迎刚创立的时候就一直跟踪报道这家公司，与爱彼迎高管团队保持着密切联系，能够近距离观察公司的内部运作。
好了，介绍完这本书的基本情况，下面，我就从三个方面来为你详细讲述，爱彼迎的创业故事。
第一，初创期的爱彼迎，在遭受了投资人的101次拒绝之后，意外获得了硅谷著名风投家保罗·格雷厄姆的认可，成为创业界的一匹黑马。它是如何争取到这个转机的？
第二，作为一家房屋租赁中介平台，爱彼迎的创业点子并不算特别新奇。那么，爱彼迎为什么能从激烈的市场竞争中脱颖而出，它到底赢在哪里？
第三，创立以来，爱彼迎遭遇了几次严重的公关危机。爱彼迎是如何应对这些危机的，它又从中学到了什么？
好了，下面我们就先来说第一个重点，初创期的爱彼迎，是如何赢得硅谷风投大佬保罗·格雷厄姆的青睐的？
风投界有一种说法，就是在天使投资阶段，其实并不是看具体项目，而主要是看人，也就是看创业团队是不是具备成功创业者的特质。那么我们就先来看看，爱彼迎的创业团队有怎样的背景。
创业团队有三个人。前面提到的两个富有商业头脑的小伙儿，一个叫切斯基，一个叫杰比亚，他们俩是罗得岛设计学院的同学，主修工业设计。第三个人是后来被拉入伙的柏思齐，他是杰比亚之前的室友，也是三个人中唯一懂互联网技术的人。坦白说，这样的创业组合很难引起硅谷投资人的兴趣。当时，创始人的技术背景被认为是至关重要的，硅谷投资人最喜欢的创业团队是“谷歌模式”，谷歌的创始人是斯坦福大学的两位计算机专业的博士。
所以，当这创业三人组带着他们的初创网站四处寻找风投的时候，碰了一鼻子灰。投资人拒绝他们的理由五花八门，其中最核心的一点质疑是：当时爱彼迎的思路仍然是“会议经济”模式，也就是说，围绕当地的大型活动造势，趁热打铁，满足活动期间用户的短租需求。但是，大型活动并不是天天都有，没有大会的时候，爱彼迎该如何维持经营呢？
事实上，投资人的这个担忧是很有道理的，爱彼迎本身的经历也证明了这一点。当时爱彼迎唯一能拿得出手的成功案例，是2008年8月在丹佛举行的民主党全国代表大会。当时，人气高涨的政治明星奥巴马被正式提名竞选美国总统，将在这次大会上发言。民众的参会热情高涨，大会现场能容纳8万人，而丹佛当地的酒店只有2.7万间客房，预计到时候会出现大规模的客房短缺，这正是爱彼迎梦寐以求的机会。
创业团队重新设计了他们的网站，并且想出了别出心裁的营销方案：他们找到当地的小型博客，着力宣传爱彼迎的“革新住宿模式”。他们的宣传口号是：“有充气床垫和互联网在手，人人都能成为房东。”这个口号巧妙地呼应了奥巴马的竞选口号“Yes，We Can”。创业团队还邀请房客们现身说法，讲述他们作为普通人，是如何在2008年的经济萧条中，选择既廉价又个性化的方式出行。
创业团队知道，这些新鲜元素会让新闻媒体喜欢，因为媒体也需要不断挖掘时事亮点。果不其然，他们发布的故事成功引起了媒体的注意：先是由当地报纸《丹佛邮报》等进行了报道，随后全国性媒体开始跟进，爱彼迎的故事首次登上了《纽约时报》。
这一波操作大获成功，让爱彼迎获得了创业以来的最高流量：800位房东注册了房源，80位房客预订了房间，还有无数人第一次听说了爱彼迎。由于浏览爱彼迎网站的人太多，导致网站崩溃了。令人哭笑不得的是，当时三位创始人正在约见一位天使投资人。他们正打开网站想进行现场演示，却发现网站崩溃，场面非常尴尬。不用说，他们最后没能得到这笔投资。
不过，那次成功只是昙花一现：民主党全国代表大会过后，网站访问量锐减，客户寥寥无几，离下一次同等规模的大会还很远，这期间流量很难有起色。这种情况下，寻找天使投资人更是难上加难。创始团队负债累累，每人的信用卡上都欠债2万美元。如果再找不到资金来源，公司马上就要散伙。
为了维持生计，创业团队决定继续蹭奥巴马的热点，这次他们竟然打起了麦片的主意。为什么是麦片呢？当时他们会定期购买早餐麦片派发给在网站注册的房东，再由房东提供给房客，作为增值服务。这次他们决定推出一款“奥马巴口味”的麦片。
创业团队充分利用自己的设计专长，设计了别出心裁的麦片盒包装，上面印着仿奥巴马的头像和广告语“早餐在改变”和“碗里的希望”，其中“改变”和“希望”这两个词是奥巴马主打的竞选理念。他们还制作了一支脍炙人口的广告歌曲，宣称这是一款“限量版”麦片，仅售1000盒，每盒售价40美元。而这些麦片的进货成本是多少呢？平均每盒1美元。
猜猜看，这款“奥巴马口味”麦片销量如何？三天之内，被抢购一空。没有抢到的人们到处高价收购，结果二手网站上一个空的“奥巴马口味”麦片盒被炒到350美元。爱彼迎创业团队的小伙儿们再次证明了他们的商业头脑，也凭借这笔生意还清了信用卡。
只不过，这次成功只能暂时缓解他们的危机。爱彼迎的短租业务仍然没有起色，创业团队看不到发展前景，他们也开始怀疑，这个创业方向究竟是不是正确的选择。就在这时，有人向他们建议：为什么不试着报名YC创业训练营呢？YC是硅谷风投家保罗•格雷厄姆创立的孵化器，专门孵化最早期的创业团队。
听到这个建议，爱彼迎团队的第一反应是：他们并不是“最早期”的创业公司。毕竟，爱彼迎已经有了几百名用户，而且还上过《纽约时报》，这时候参加为新手举办的创业训练营似乎有些掉价。
不过，形势比人强，在走投无路的情况下，创业团队最后决定去报名试试。YC的面试以严酷著称，创始人不能够自我陈述，只能回答问题。而格雷厄姆对住在陌生人家里这件事完全不能理解，他的第一个问题竟然是：“怎么会有人做这样的事情？为什么？他们有什么毛病吗？”
三个创始人垂头丧气，正准备打道回府，而心有不甘的杰比亚决定最后一博。他走到格雷厄姆面前，塞给他一盒“奥巴马口味”的麦片，开始讲述这盒麦片背后的故事。这一次，格雷厄姆坐下来，听得津津有味，频频点头。他惊叹道：“你们几个真是打不死的小强！”格雷厄姆后来说，他想，如果这几个小伙儿能把那么便宜的麦片卖出40美元，也许，他们真的有办法说服人们睡在陌生人家的充气床垫上。谁知道呢？
就这样，爱彼迎团队加入了YC创业训练营，这是爱彼迎创业史上的一个重大事件。三个名不见经传的小伙儿得到了硅谷最著名的风投家保罗·格雷厄姆手把手的创业指导，还经由格雷厄姆引荐，认识了其他的硅谷大佬。爱彼迎等于是拿到了一张进入硅谷主流投资圈的门票，即将起飞。
好了，以上就是为你讲述的第一个重点，初创期的爱彼迎以“会议经济”起家，却无法维持稳定的流量，更找不到天使投资人。后来，他们用麦片故事打动了格雷厄姆，成功加入YC创业训练营，为公司赢得了转机。
那么，爱彼迎团队在创业训练营里究竟学到了什么？学成出师之后，他们又采取了怎样的行动，让公司从激烈的市场竞争中脱颖而出？这就是接下来要讲述的第二个重点。
YC创业训练营从一开始就给学员们定下了明确的目标：在三个月的集中训练时间里，学员们要想尽办法让自己的公司达到“拉面盈利”点，并且在最后的演示日向投资者们陈述自己的商业模式，以争取风投。“拉面盈利”是格雷厄姆发明的一个词，是指能满足公司最低开销的盈利，仅够创业者买拉面填饱肚子。一旦公司达到了拉面盈利点，就意味着它可以不依赖投资人而持续经营，这一点恰恰是投资人非常看重的。
在互联网行业，很多初创公司只有流量而没有收入，但爱彼迎不同，它一开始就是有收入的，就是从房东和房客的在线交易中提取佣金。其中向房东收取3%，向房客收取6%~12%。为什么主要是向房客收费呢？因为在爱彼迎的短租业务里，房东比房客更为重要。房客是现成的，就是现有酒店业的客户；而短租房东在爱彼迎出现之前很少见，愿意把自家客厅租给陌生人的更是寥寥无几，导致爱彼迎上的房源严重不足，这是制约爱彼迎发展的一大障碍。
爱彼迎团队向格雷厄姆坦承，他们当时的房东数量只有100人左右，靠这点流量收取的佣金远远达不到拉面盈利。尽管形势严峻，但格雷厄姆给他们打气说，拥有100个忠实用户比拥有100万个“勉强凑合”的客户要好得多。格雷厄姆认为，初创企业最好专注于一个受到小众追捧的产品，建立口碑之后再逐渐扩大用户范围，而不是一开始就去追逐流量。这给了爱彼迎团队很大的启示。
格雷厄姆又接着问：那么，这100个用户人在哪里？爱彼迎团队回答：主要集中在纽约市。格雷厄姆听完就火了：“就是说，你们人在硅谷，用户却在纽约市？那你们还在这里干什么，还不快去拜访你们的用户？”
这番话如同当头棒喝，让爱彼迎团队第一次意识到，他们需要和自己的用户建立起直接的联系，去倾听他们的意见，去帮助他们解决问题。在接下来的三个月里，切斯基和杰比亚每周都从硅谷飞往纽约，去挨家挨户拜访用户，对出租房源进行试住体验，再把意见反馈给留守硅谷的柏思齐，以便他不断优化网站，提升用户体验。
比如，在实地走访的过程中，他们发现了爱彼迎房东的两大痛点：一是不会拍照，把本来温馨雅致的房间拍得很丑，导致房子无人问津。二是不会定价，每间房子的位置、大小、装修千差万别，房东对市场供需情况也不了解，怎么才能算出合理的出租价格呢？
其中第一个问题好解决，公司CEO切斯基亲自扛着设备，作为“专业摄影师”到用户家里帮助他们拍照并上传。爱彼迎团队很快发现，有专业摄影房源的预定量是普通房源的两三倍，这表明用户很看重专业的照片。再看竞争对手的网站，往往不重视房屋图片质量。爱彼迎意识到这是一个突破口，他们花两年时间发展出了一个庞大的摄影师网络，每月至少为5000名房东提供专业摄影服务，大大提升了既有房源的预定率。
第二个问题则相对复杂。酒店行业的定价本来就是一门复杂的艺术，涉及到酒店的位置、等级、淡旺季、天气、是否有大型活动等等。而爱彼迎房源的差异性比酒店行业要大得多，房客与房东的需求又千差万别。很显然，爱彼迎需要一套复杂的算法来帮助房东进行实时定价，同时对房东和房客实现快速精准的个性化匹配，还要开发支付工具来确保交易的安全。
虽然这对一家初创企业来说很难做到，但重要的是，创业团队找到了努力的方向，也意识到，这有可能成为爱彼迎赢得市场竞争的关键法宝之一。在之后的几年中，爱彼迎花大力气引进技术人才、优化核心算法。时至今日，爱彼迎拥有了强大的机器学习引擎和硅谷最先进的后台工程技术基础设施。
话说回来，当时为了尽快拓展业务，创业团队还用了一些不那么正大光明的手段。比如，去竞争对手的网站拉用户，甚至潜入谷歌关键字广告服务，以便快速锁定潜在用户，等等。虽说是歪门邪道，但也说明创业团队确实敢想敢做。
不管怎样，到三个月创业训练营结束时，创业团队不但顺利实现了“拉面盈利”，而且实现了每周1000美元的收入目标。用投资界的行话来说，他们完成了“产品与市场的契合”，这是初创公司成功的起点。爱彼迎团队成功引起了硅谷一批顶级风投的兴趣。
除了格雷厄姆的2万美元启动资金，红杉资本在天使轮投资58.5万美元；一年之后，领英创始人霍夫曼在首轮投了720 万美元；到2011年，爱彼迎又获得了新一轮1.12 亿美元融资，估值达到12亿美元，正式跻身“独角兽”之列。
解决了公司生存问题之后，爱彼迎团队把注意力集中到两件事情上来：一是打造品牌文化，二是培育行业生态。后来证明，正是这两点帮助爱彼迎进一步扩大了竞争优势，在短租行业确立了市场老大的位置。
先来说品牌文化。那些最成功的品牌，比如苹果、星巴克、特斯拉，都不仅仅是卖产品，更是在卖理念。爱彼迎团队从一开始就知道，他们的产品不仅仅是满足一种刚需，更是一种时尚文化符号。最早使用爱彼迎的是80后、90后，他们用爱彼迎标榜自己的个性，崇尚勇于尝试、特立独行、说走就走的“背包客”生活理念。这批人成了爱彼迎最早的忠实用户。
而爱彼迎接下来要做的，就是把这种文化认同从小众扩展到大众。为此，爱彼迎在对用户心理进行深入调研的基础上，提出了新的宣传口号：让世界各地的人都能“四海为家”。他们宣称，爱彼迎不仅是一种旅游体验，更是一种共享体验和人际交往方式，让旅行者在异国他乡也能找到家的感觉。不论你认不认同这个口号，爱彼迎都成功地给自己的品牌打上了符合时代潮流的文化特征，在房东与房客之间建立起一种超越了交易关系的感情纽带。这是之前任何一家房屋租赁网站都没有做到的。
再来说行业生态。只要是平台性产品，都需要培育自己的生态，这在今天已经是常识。爱彼迎的生态意识来自格雷厄姆的当头棒喝，他们突然意识到，房东就是他们平台的“应用开发商”，培育生态就是要帮助房东获利和成长。为此，爱彼迎做了一系列非常细致的工作：
比如聘请来自酒店业的高管，把酒店业的管理经验编写成房东手册介绍给房东群体；比如推出辅导计划，由经验丰富的房东给新房东在线传授待客之道；比如建立房东网上社区，让他们彼此交流和分享最佳实践；再比如推出“超级房东”项目，“超级房东”相当于淘宝的“金冠卖家”，能够得到爱彼迎的一系列增值服务和搜索优先排名。同时，为了强化房东群体对爱彼迎的品牌认同和归属感，爱彼迎每年都会召开声势浩大的“房东大会”，来自世界各地的几千名最活跃的超级房东济济一堂，交流心得。
爱彼迎官网显示，它目前在全球拥有600万套房源，而全球最大的连锁酒店集团万豪集团拥有的客房数也不过110万间，你看，爱彼迎已经是全球第一大住宿提供商。更重要的是，万豪酒店的房间不会说话，而爱彼迎的几百万房东每天都在不遗余力地推广爱彼迎的品牌文化，这种影响力是惊人的。
好了，以上就是为你讲述的第二个重点，爱彼迎团队在创业训练营期间，通过实地走访用户、解决用户痛点，迅速实现“拉面盈利”，成功吸引到风投资本。之后，爱彼迎从品牌文化和行业生态这两个方面发力，确立了行业老大的地位。
当然，爱彼迎在发展过程中也不是一帆风顺，他们遭遇了几次重大公关危机。那么，他们是如何处理这些危机的？他们又从中学到了什么？这就是接下来要讲述的第三个重点。
从创立之日起，外界对爱彼迎的最大质疑就是：把自家房子租给陌生人，或者在陌生人家留宿，谁来保障安全？面对质疑，爱彼迎也确实想了一些对策，比如有交易意向的房东与房客可以查看对方的背景资料，创建互评机制与信誉体系，等等，希望通过信任机制来解决安全问题。
这套机制在爱彼迎发展早期是很有效的，因为那时的房东和房客属于同一个小众群体，彼此兴趣爱好相投，容易相互认同。但是，随着爱彼迎的业务规模不断扩大，用户群体开始变得鱼龙混杂，而且爱彼迎为了快速扩张业务，对用户资格审查也不严格，这时候就暴露出问题了。
所以，就在爱彼迎正式升级为“独角兽”的2011年，它遇到了创业以来的第一次重大危机：一位爱彼迎的女房东发表了一篇控诉文章，说她的房间被租客故意破坏、洗劫一空，现场满地污渍、惨不忍睹。让她更不能接受的是，爱彼迎的客服一开始还答应要处理此事，但在这位女房东公开曝光之后，客服就再也不理她，时任CTO的柏思齐还试图让她删除博客，以消除不良影响。
事件被媒体曝光之后，舆论一片哗然，爱彼迎团队表现出了在公关能力上的严重不足。CEO切斯基试图向他的硅谷投资者请教，该如何处理此事，但他得到的是相互冲突的答案：有人说，应该承认过失、赔偿损失；有人说，不能开赔偿的先例，否则会招来更多投诉；还有人说，这时应该保持沉默，等风头过了再说。切斯基犹豫不定，错失了挽回舆论的最好时机。
就在这时，另一名房东也爆出了类似的遭遇，情况变得越来越糟，失去了房东的信任，爱彼迎就没有了立足之本。切斯基说，那是他人生的“至暗时刻”。他突然醒悟：必须停止倾听意见，立即采取行动。切斯基向公众发表了一篇诚挚的道歉信，开头第一句就是：“我们这次真的把事情搞砸了。”他承认公司对危机事件处理极其不当，导致他们失去了房东的信任。接着，他提出了切实可行的整改意见，比如：将客服人员增加一倍，开通24小时服务热线，为房东提供保额为100万美元的房屋损失保险，等等。后来，爱彼迎还升级了身份验证系统，意在实现房东与房客的实名制登陆。
这一系列措施让公众感受到了爱彼迎的诚意，更多人相信这只是一起偶发事件，舆论危机总算过去了。切斯基说，这件事给他的最大教训是：不要在达成共识后再去做决定。他的原话是：“在紧要关头，达成一致的决定常常是最中庸的路线，也往往是最糟糕的。”
当然，虽然事情已经过去，爱彼迎的安全问题并没有完全解决。在那之后，房屋受损事件还是时有发生，而房客的人身安全也受到了挑战。2015年夏，一位爱彼迎房客爆出，她在西班牙马德里投宿时，遭到房东强奸。当时这位房客曾发短信向她母亲求救，而当她母亲打电话找爱彼迎客服时，客服人员却说，要保护隐私，拒绝透露房屋位置。这位母亲也不懂西班牙语，无法联络上马德里警方。
这起事件和之间的房东事件一样，引起了舆论强烈关注，而爱彼迎客服的不当处理方式又一次成为焦点。爱彼迎曾经授意员工不要直接介入法律事件，以免招来不必要的麻烦。这次事件则教育他们，对于用户的人身安全，平台责无旁贷，躲是躲不掉的。
明确这一点之后，爱彼迎做了又一次大整改：修改公司章程，授权员工可以在紧急情况下直接联系执法部门；同时成立了一个由250 人组成的信任与安全部门，从被动对应不法事件到主动排查可疑活动；还对恶性事件进行分级编码，为每类事件制定不同的预案，等等。
那么，这些措施能不能100%保证房东与房客的安全呢？当然不能，安保最严密的酒店也不可能做到。不过，只要爱彼迎能从危机中发现自身的问题，不断优化安全机制，对用户利益表现出足够的关切与诚意，它就可以克服危机、赢得人心，从而走得更远。
好了，以上就是为你讲述的第三个重点，爱彼迎遭遇了几次重大危机，都和用户安全有关。在这些事件中，爱彼迎团队表现出公关能力不足和推卸责任的心态。但最终他们深刻认识到自己的错误，做出了有诚意的整改，重新赢得了用户。
这本书的精华内容就给你讲到这儿，下面来总结一下为你分享的爱彼迎的创业故事。
第一，初创期的爱彼迎以“会议经济”起家，却无法维持稳定的流量，更找不到天使投资人。后来，他们以麦片故事打动了格雷厄姆，成功加入YC创业训练营，为公司赢得了转机。
第二，爱彼迎团队在创业训练营期间，通过实地走访用户、解决用户痛点，迅速实现“拉面盈利”，成功吸引到风投资本。之后，爱彼迎从品牌文化和行业生态这两个方面发力，确立了行业老大的地位。
第三，爱彼迎遭遇了几次重大危机，都和用户安全有关。在这些事件中，爱彼迎团队表现出公关能力不足和推卸责任的心态。但最终，他们深刻认识到自己的错误，做出了有诚意的整改，重新赢得了用户。
撰稿：徐玲 脑图：摩西脑图工作室 转述：孙潇
划重点
1.初创期的爱彼迎以“会议经济”起家，却无法维持稳定的流量，更找不到天使投资人。后来，他们用麦片故事打动了格雷厄姆，成功加入YC创业训练营，为公司赢得了转机。
2.爱彼迎团队在创业训练营期间，通过实地走访用户、解决用户痛点，迅速实现“拉面盈利”，成功吸引到风投资本。之后，爱彼迎从品牌文化和行业生态这两个方面发力，确立了行业老大的地位。