《打胜仗的策略》 杨蕾解读

《打胜仗的策略》| 杨蕾解读

你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的书叫《打胜仗的策略》，副标题是“使用红队策略赢得一切竞争”。

红队策略，就是书名里那个让人打胜仗的策略。简单来说，红队策略就是一种故意唱反调的机制。跟什么唱反调呢？跟自满情绪、群体思维这些常见的思维缺陷唱反调。具体来说，这种方法是要测试人们的战略和计划，找出其中的漏洞以及应对不确定性的方法。

这本书里关于红队策略的大部分内容，主要来自美军的红队训练计划。美军很重视红队策略，不仅有红队大学，还有专门学习红队策略的培训课程。这本书的作者布莱斯·霍夫曼，曾经是个商业记者，当时他是唯一一个接受了这项培训的非军方人士。为什么一个商业记者要去参加军队的培训？这是因为，商业公司和军队一样，都有相同的目标：活下来，活得强大。作者相信，红队策略一定也可以用在商业组织身上。他就联络了训练计划的负责人，告诉他，自己想写本书向企业讲述红队策略有多好，这才破例参加了培训。在这里，作者不仅系统学习了红队策略，还把这些方法用在了商业世界中，做了一些调整，他甚至成立了一家红队策略咨询公司，专门为企业提供服务。

如今的红队策略，已经不再是美军专用的了，很多国家的政府机构和大型商业组织都在使用。比如，华为公司有一个蓝军参谋部，他们唯一的职能就是唱反调。蓝军就相当于华为的红队。2018年的时候，华为“蓝军”发表了一篇文章叫《任正非10宗罪》，批判华为创始人任正非的一些行为，每条都写得有理有据，任正非后来公开声明说，“我错了，我改”。

说到怎么打胜仗，相信每个人都有自己的理解。我们也可以反过来想想，在工作和生活中，人为什么会打败仗呢？很常见的一个原因是，自满自大和群体思维，它们会导致严重的后果。可是，它们是我们人性中的一部分，要想消灭它们并不现实。那么，我们该怎么办？

这本书给出了很多具体的方法，它们的目标很一致，就是帮我们在头脑里给自己这方组建一个友好、可靠的“敌人”。说他是可靠的敌人，是因为，他会像真正的敌人那样，绞尽脑汁地找出计划中的纰漏，想尽办法看穿我们的弱点。说他是友好的敌人，是因为，他也会帮助我们降低失败风险，提出建设性的意见。

在不确定性越来越强的时代，不管个人还是组织，克服自满，提升决策质量，为赢得竞争做好准备，都非常有必要。希望今天这本书能帮到你。

好，今天的解读有三部分。第一部分，我们先来具体看看，红队策略的起源，以及，红队策略是什么、不是什么。第二部分说的是，为什么我们需要红队策略？第三部分要了解的是，如何把红队策略的作用发挥到最大？

好，我们开始第一部分，先来看看什么是红队策略。

“红队”这个词诞生得比较早，可以追溯到19世纪初。那时候的普鲁士军队，会通过模拟作战来训练军官。因为普鲁士的士兵大多穿着蓝色的军装，于是，蓝色的木块就代表作战的主队，而红色的木块用来代表敌人。在模拟训练中，一队军官是蓝队，负责制定战斗计划；另一队军官扮演红队，要想办法破坏那个战斗计划，找到对方的弱点。这种模拟训练的目标是，提前发现策略中的弱点，而不是等到上了战场才发现。

红队策略这个词在美国出现，是在“911”事件之后。2001年的9月，发生了“911”恐怖袭击事件。其实那一年的春天和夏天，美国情报机关已经接到了一系列警告，有份报告说，“基地”组织计划了“某个非常，非常，非常重大的行动”。可是，这些警告都被忽略了。

为什么会这样呢？“911”之后，这个事件的调查委员会得出结论：最大的失败，是想象力的失败。也就是说，情报机关没想到会发生这样的意外袭击。这次事件，也让一个美国陆军上校找到了自己的使命。他叫史蒂夫·罗特科夫，曾在美军情报机关供职。

“911”事件后，罗特科夫意识到，美军需要创建一套策略，全方位地挑战自身，不管是作计划、作决定还是思考方式，都要挑战自己，这样就能在对手行动之前发现弱点，避免战略失误所导致的失败。这就是红队策略。罗特科夫组建了一个小组，里面的成员都有逆向思维，这个小组专门负责对军队的战略和计划进行批判性分析。红队策略很受欢迎，后来，美国整个军队中都建立了红队，甚至还有一个红队学校。

好，了解了红队策略的起源，接下来，我们就来看看红队策略是什么，不是什么。作者在书里专门用一章说明这两个问题，在他看来，了解这些内容是我们使用红队策略的先决条件。

先来看红队策略是什么。在这个问题上，书里有句话给我的印象很深，那就是：红队策略既是一门科学，也是一门艺术。这话听上去好像有点矛盾，我们知道，科学是严谨、理性的，艺术是灵动、主观的。

我觉得，作者说红队策略是一门科学，是在强调它发挥作用的机制是有理有据的。书里说，红队策略根植于认知科学和决策心理学，很多工具都来自情报分析人员的谍报技术和认知心理学家的研究。

说到认知和决策，你肯定已经注意到了，不管一个人多么聪明，受过多好的教育，都会受到认知偏差的影响，作出错误决策，更可怕的是，很多人往往不知道自己被认知偏差影响了，还以为自己的决定都是理智的。作者之所以说红队策略是一门科学，就是因为它给我们提供了科学的工具和技术，帮助我们意识到认知偏差的存在、它对我们的影响，以及，应该如何克服。

作者说，红队策略也是一门艺术，使用时没有一定之规。要根据具体的情境，具体的问题、具体的人，创造性地使用工具和技术。打个比方，红队工具包就像一个高尔夫球袋，里面装着全套装备。好的球手，不仅知道每个装备的用法，还知道哪个装备是通用的，哪个是专用的。好的红队成员，不仅懂得利用红队工具帮忙决策，也知道什么时候该停止红队策略，也就是说，能够恰到好处地使用红队，不会过度使用。

我觉得，这是在强调，使用红队策略的主体是人，人在使用工具时，应该灵活使用，而不是被工具控制。换句话说，我们使用红队策略时，不能一味地照本宣科，死板地套用，而是要创造性地使用它。既然我们是使用主体，那么，就应该根据自己的需要，从红队策略这个“百宝箱”里取出相应的工具和方法。比如，你所在的小团队，资源有限，没办法投入大量的时间、人力、金钱，专门组建一个红队。这时候，就可以指派一个聪明人，使用书里提供的批判性问题清单，审查你们的计划，也能起到红队的作用。

关于红队策略不是什么，作者在书里列了9条。我觉得其中最关键的内容可以总结成这样一句话，红队策略不是无意义的抬杠，而是建设性对抗。红队的队员，需要唱反调，批评、怀疑主队的战略，但这样做的目的可不是为了故意揭谁的短，让谁出丑，故意暴露谁的错误，而是要促进组织更加深入地思考、优化战略。建设性对抗说的是，红队队员不光要想办法帮组织减少错误、降低风险，还要提供新的选择和机会。如果你是红队队员，你发现原来的解决方案不够好，就要探索一下哪些机会被漏掉了，拿出可以替代的解决方案。也就是说，红队策略不仅要指出错误，还要提供新的见解。

红队策略出现之后，很快成为一股风潮，传到其他国家，英国、加拿大、新西兰都创建了红队。红队策略正在满足越来越多人的需求。

接下来，我们就来看看，为什么我们需要红队策略？用一句话来回答的话，就是：它能够帮助我们揭露隐藏的威胁，发现潜在的问题、陷阱和机会。

先来看前半句，它能揭露什么威胁呢？主要是思维上的威胁。我们曾经认为，只要一个人掌握了丰富、可靠的信息，就能作出最好的决策，但越来越多的认知心理学的实验证明了，我们的大脑会走捷径、抄近道。大脑很懒惰，往往会通过直觉般的思考寻求答案。大脑一走捷径，人往往就会走上错误的道路。当一个人面对的问题越复杂，大脑走捷径惹出的麻烦就会越大。

作者在书里列举了很多大脑走捷径的例子，我为你挑选了几个比较典型的。

比如，负面的情感会扭曲我们的看法。有心理学家发现，“911”恐怖袭击之后，美国人更愿意开车，而不是乘坐飞机。但其实，在车祸中死亡的概率远远高于飞机失事的概率。大量美国人都选择开车，反而导致高速公路事故的死亡人数大幅增加。比如，积极的信息会影响我们作决定。20世纪中期，美国房地产非常繁荣，很多美国人看到自己亲朋好友都在倒卖房产，就把自己毕生的积蓄都用来投资房地产，结果亏得一塌糊涂。

刚才都是认知偏差给我们生活带来的影响，接下来，我们来看一个商业方面的例子。你可能听说过这样一个词“知识的诅咒”，它指的是一种认知倾向，就是说，当一个人在某方面拥有了很多知识，就无法去理解那些缺少这方面知识的人是怎么思考的。企业在预测消费者行为的时候，经常会出现这种倾向，“知识的诅咒”往往会成为企业成功路上的障碍。

比如，在电视市场，液晶电视是绝对的主力军，但如果你是视频发烧友，肯定知道，有一种等离子电视技术，很多性能都比液晶屏技术更先进。等离子电视的色彩更加饱满、真实，视角也更宽，也不会出现液晶电视那样漏光和色彩不均匀的问题。但奇怪的是，等离子电视基本退出了市场，液晶电视却成为大赢家。

这是为什么呢？有一个原因就是“知识的诅咒”。就拿松下电器来说，这家公司很清楚，等离子电视的技术有哪些优势，大部分视频发烧友也知道这些优势。可问题是，普通消费者不了解这些，他们无法根据技术先进性决定自己买哪种电视。那么，他们为什么不约而同地选择了液晶电视呢？这是因为，跟等离子电视相比，液晶电视也有一个优势，就是它在明亮的灯光底下，屏幕的显示效果更出色。这就意味着，普通消费者在商场货架上，能够很直观地感受到，液晶屏看上去更好一些。2014年，松下电器被迫下线了等离子电视。

还有一个词，相信大家也不陌生，那就是“损失厌恶”。很多时候，我们宁愿选择避免损失而不是获得回报。宝丽来公司就是一个典型的例子。这家公司曾是全球最大的相机巨头，但是随着数字技术的到来，他们逐渐衰落，走向破产。说起这家公司的衰落，很多人会把原因归结到，他们没有及时转向数码照相机，可实际上，早在20世纪90年代末，宝丽来就已经是数码照相领域的领先者了，那他们为什么还会衰落、破产呢？

一个原因就是“损失厌恶”，它会让人用短期思维思考问题，而不是长期思维。宝丽来在传统胶片业务上的利润，比数码相机利润高多了，因此，他们不愿意放弃传统业务，对数码相机技术没什么兴趣，也就没能保持自己的领先地位。最终，因为传统业务的下滑，宝丽来公司在2001年破产了。

松下电器、宝丽来，都是大型组织，可他们也没能逃过非理性的影响，作决策时，无法突破自己的认知局限。难道这两家公司的决策层里，就没人知道普通消费者更容易理解液晶屏的优点，没人相信数码相机会取代传统胶片相机吗？

也许没有，但更可能的是，有人看到了正确的方向，却没法把它变成组织的共识。这是因为，组织在作决策的时候，常常会被群体思维影响。群体思维是指，同一个群体里的人，倾向于选择同一个方法，而不是挑战规范、提出新的方法。

在群体思维方面，2001年倒闭的瑞士航空公司是一个典型案例。瑞士航空曾经凭借高水准的服务享誉全球，高管团队也都是精英，过往的成功让这家公司采取了高风险的扩张策略，大肆收购。整个顾问团队都以瑞士航空当时的CEO为首是瞻，意见一致，根本没人唱反调。结果，这家公司因为决策失误，陷入严重的财务危机，最终倒闭。

听到这里，相信你已经了解了认知偏差、自满情绪和群体思维带来的恶果。如果一个人不能认识到自己的偏见，一个组织无法识别自己的逻辑谬误，就无法避免这些威胁。使用红队策略，能让我们提前看到计划中的弱点，及时地纠偏、优化，确保决策的合理性。

这是红队策略的主要作用，但它的作用不止于此，使用红队策略，还能让管理者看到潜在的问题、陷阱和机会，成为更好的规划者，进行更加深入的思考。

书里有一个例子。2004年时，丰田汽车超额完成了他们在全球市场上的每个战略目标，尤其是在美国市场，他们抢走了美国本土汽车企业很多市场份额。这家公司的董事长张富士夫，受邀参加一场年度汽车行业会议。按理说，这应该是炫耀成功的场合，但张富士夫却在结束讲话前，警告说，“任何不愿意冒险重塑自己的公司都是注定要失败的”。他还详细讲述了丰田为了赢得竞争，正在采取哪些行动评估、完善自己的商业战略。作者说，这其实就在进行红队策略，丰田自己对自己展开严格的自我批判分析，不断找到失误的原因，果断地纠正措施。五年后，丰田成了全球汽车行业的佼佼者。

最后这部分，我们来看看，如何使用红队策略，把它的作用发挥到最大？

组织在使用红队策略前，有个问题是绕不开的，那就是，要不要组建红队。但对于很多小型组织来说，更实际的问题是，自己能不能组建红队，是否能拿出相应的资源。相信你听完了红队策略，想要有进一步行动的时候，也会有类似的困惑。我们先来一起看看，作者对于组建红队的提醒，有哪些注意事项和限制条件。

如果你想要组建红队，有一个大前提必须满足，那就是组织高层的支持。这其实是在要求，你的领导得是一位好领导，能够保持谦虚，愿意承认自己的决策有改进的空间，有足够的胸怀接纳新的想法和见解。如果得不到高层的支持，或者领导对红队另有目的，那组建一个多大规模的红队都没有意义。

如果这个前提满足了，你就可以认真想想，怎么组建红队了。作者在书里介绍了5种红队模式，其实它们也可以被分成这两类：常设的红队、临时特设的红队。什么意思呢？我们来看两个真实的例子。

书里说，英国国防部有一支常设的红队。这支队伍主要依靠两个专职的分析师团队。一个团队叫作分解者，他们的任务是把国防部的计划进行分解，然后从每部分计划中，提取出来它背后有哪些依据。这些依据中，有些是事实，也就是事情的真实情况；有些是假设，也就是根据已有的材料和经验作出来的推测，还没有被检验过。分解者需要针对假设作进一步分析，看看，哪些假设是大家作计划时都知道的，哪些假设是大家用了却没意识到的。另一个团队叫作制图者，他们负责把分解者得出来的内容转化成图表，还要整理出这些假设之间有什么相关性和因果性。得出图表后，制图者还要进行分析，找出站不住脚的地方和不一致的地方，再跟分解者一起检查分析结果，准备出最终的分析报告。为了帮助红队更好地工作，英国国防部还开发了三维制图软件来显示分析数据。

你看，这就是一支专业的红队，有长期、专业的分析人员团队，有相应的红队工具，有足够的时间、空间进行全面分析。我们可以想见，组织里有了这样一支红队，肯定能够推动组织的成功。但这种常设模式的缺点也很明显，会占用大量人才、金钱资源，普通的组织可负担不起，那该怎么办呢？这就要说到临时的特设红队了。

临时的特设红队，模式很灵活，主要根据你的具体情况出发。比如，你们公司能拿出钱，但派不出人手，就可以花钱请一个红队咨询公司，比较方便省事儿。如果，你们公司不想出钱，也不想专门派人加入红队，就可以选出团队里的一个专家或者聪明人，让他成为红队的推动者。甚至，你还可以创造一个红队环境，把所有人都变成红队队员。美国有一家投资管理公司就是这么干的，他们会鼓励公司的投资经理这样做：制定一项投资计划，努力推销给同事，然后预估同事会从计划中找出什么弱点，提前准备好自己的辩护词。这家公司的走道就像一个争吵大厅，投资经理们会在这里激烈讨论投资计划。这样做不是为了制造争论，而是要确保他们真的考虑到了所有事情。

当然，选好了自己的组队模式，并不算完，还有事情要做，比如，要筛选红队队员，最好能选那些有分析能力和批判性思维的人；要确保队伍的多样性；还要保证，他们能拥有说真话的自由，这样红队才能畅所欲言，分享自己的发现。

有了一支红队后，该怎么解决问题呢？接下来，我们就来看看，怎么用好红队策略。

书里介绍，一个完整的红队分析通常有这么三个阶段：首先是质疑阶段，就是质疑规划过程中，那些想当然的论据和假设，书里给我们提供了很多分析工具。接下来这个阶段的关键词是想象力，就是要利用想象力，收集尽可能多的可能性，比如，计划中哪些地方可能错了，哪些可能对了，哪些威胁和机会我们还没看到。最后阶段的关键词是逆向，就是采用逆向思维来挑战计划，迫使组织采取其他的思考角度。

对于质疑、利用想象力，还有逆向思维，作者都在书里提供了大量技巧，它们就像一个武器库，由于时间关系，我从武器库选出了三个，分享给你。它们各自对应了红队分析的一个阶段。

红队分析的时候，我们怎么才能更好地进行质疑呢？有一个方法叫作关键假设检查法。我们知道，假设很重要，人所作的每一个战略、计划、决策，几乎都建立在假设的基础上。假设就像建筑的地基，它越是牢固，我们作出的计划就越坚实，它越是松散，我们很可能会作出错误的决策。

进行关键假设检查法，需要我们先列出一个假设清单，也就是，你的计划想要成功，必须满足哪些假设。列出后，我们就要开始检查每个假设，剔除掉不必要的假设，通过提问来质疑剩下的每一个假设。怎么通过提问来质疑假设呢？举个简单的例子。一家跑鞋公司要推出新产品计划，他们列了一个假设清单，里面有这样一个假设：消费者欢迎新产品。围绕它，我们就可以通过提问来展开质疑，比如，这里的消费者能够指代大部分消费者吗？是否只是个别人的想法？消费者的这种欢迎是否只是心理层面的，他们真的会购买吗？书里还提供了一个提问清单，你可以用上它，问问团队：这个假设是不是符合逻辑？如果这个假设成立，那么它在任何情况下都成立吗？如果假设清单很长，你的决策讨论时间又很有限，那么就要优先质疑那些容易出错、对计划产生重大影响的假设。

在红队分析的想象力阶段，怎样收集到尽可能多的可能性？这时候，就可以使用由外及内思考法。这个方法其实就是把问题放到更大的背景下，然后像剥洋葱一样，从外到内，一层层分析。

这个方法的步骤很简单，我们可以结合跑鞋公司的例子，来了解它。第一步是列出所有相关的宏观因素，比如社会、经济、政治，只要是你的组织无法掌控，却又会影响到计划的因素，都可以列出来。比如，一家欧洲跑鞋公司，想要在东南亚生产新产品，就需要列出来相关的宏观因素，比如当地有什么相关政策，国际航运业正在发生什么变化。接下来，是从公司的层面，列出所有相关因素，比如，供货商、客户、盟友、对手，等等。拿供货商来说，这家跑鞋公司需要了解，东南亚地区的供货商，能否满足新产品的需求，哪些材料已经被竞争对手垄断了。然后，就可以思考，刚才说的这些相关群体，会怎么影响自己的计划。比如，供货商想要你给出比竞争对手更高的价格，这可能会阻挠你推出新跑鞋的计划；他们也可能会对你的到来表达支持，打个折。最后要考虑的是，你怎么影响刚才的那些群体，为计划清除障碍、获得支持。放在跑鞋公司的例子，你要做的就是怎么把供货商争取到你这边。

最后，是红队分析的逆向思维阶段。怎么逆向分析呢？这就要说到魔鬼的辩护了。这个方法听起来有点可怕，但操作起来很简单。红队队员进行魔鬼的辩护时，可以先审查一下所有相关的信息，然后试着用同样的数据，构建一个完全矛盾的论点。听上去有点抽象，我们还是拿跑鞋公司来举例。比如，这家公司的团队发现，一款跑鞋最近几年的销量不断下滑，说明消费者对它不感兴趣了，应该砍掉这个款式。而红队队员，可以基于同样的事实，来推测，这是因为跑鞋的质量太好了，人们不需要频繁购买，如果想要提升销量，可以推出一个升级版。为了让自己的逆向论证站得住脚，红队队员也可以用新证据来论证。当红队完成了逆向分析，要向高层领导展示自己的发现。需要注意的是，红队进行魔鬼的辩护，并不是要证明原来的计划是错误的，自己提出的才是正确的。他们的工作是要向组织证明，最不可能发生的事情也有可能发生。

好，《打胜仗的策略》这本书的精华内容，就为你解读到这里。

通过这本书，我们知道了一种故意唱反调的机制——红队策略。它起源于美国军方，人们使用它的目的，是为了测试、检验自己的战略和计划，提前找出弱点，更好地应对不确定性。

红队策略的影响力，从军队、政府扩大到商界。每一个想要提升决策质量、为赢得竞争做好准备的人，都有必要了解一下这种策略。因为它能帮我们克服认知偏差，揭露隐藏的威胁，发现潜在的问题、陷阱和机会，成为一个更好的规划者。

进行红队分析，需要组建一个红队，不管你和你所在的组织，资金是否充裕、人手是否够用，都可以组建自己的红队。甚至，一个人也能成为一支队伍。一个完整的红队分析，通常有这么三步：质疑、利用想象力和逆向分析。如果你想要最大化地利用红队分析的效果，可以看看原书，每一步，书里都提供了一整个章节的方法和技巧。

最后，我还想给你分享一下，华为创始人任正非的一段话。提醒一下，这段话里的蓝军，我们也可以替换成红队。《华为启示录：从追赶到领先》有一段任正非的话，（任正非是这样说的）：“蓝军存在于方方面面，内部的任何方面都有蓝军。在思想里面也是红蓝对决的，我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。我的一生中自己反对我的意愿，大过我自己想做的事情，也就是我自己对自己的批判，远远比我自己的决定还大。”这段话给我的启发是，一个组织如果有了红队，相当于多了一种战略储备，而一个人的头脑中同时存在两个相反的想法，还能正常行事，那就是第一流的智慧。

以上就是今天的全部内容。恭喜你，又听完了一本书！

划重点

1. 红队策略是一种故意唱反调的机制，帮助人们测试、检验自己的战略和计划，提前找出弱点，更好地应对不确定性。

2. 一个完整的红队分析，通常有三步：质疑、利用想象力和逆向分析。

3. 一个组织如果有了红队，相当于多了一种战略储备，而一个人的头脑中同时存在两个相反的想法，还能正常行事，那就是第一流的智慧。