《战略的悖论》 钱言解读
《战略的悖论》| 钱言解读
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的书叫《战略的悖论》。
我们就从一个故事说起吧。多年以前，这本书的作者在美国攻读战略管理学博士时，听一位教授上课。这位教授说，如果你去问一个成功的企业家：你为什么会成功？他很可能会说：我工作努力，我重视环境，我苦练内功，我不怕风险，所以成功了。你再去问一个失败的企业家：你为什么会失败？他同样会说：我努力工作，我重视环境，我苦练内功，我不怕风险，但最后失败了。请注意，这样你就会发现，在企业经营中，很多成功的人和失败的人做的是同样的事情；或者换个说法，在这个世界上有很多做着同样事情的人，有些成功了，有些失败了。这是为什么呢？
这就涉及悖论。所谓悖论，按这本书的定义是：貌似相互矛盾或直接对立的两种因素，在同一个概念或现象中同时出现。比如，“女汉子”这个概念，就是悖论；再比如，“水能载舟，亦能覆舟”这种现象，也是悖论；再比如，“难做的事更容易做成”这种说法，更是悖论。它们会让我们产生两种深刻的感受。
一种是困惑。像上面提到的，成功的企业家和失败的企业家，做着同样的事情，或者说做着同样事情的企业家，有的成功了，有的失败了。那么要想成功应该怎么办呢？或者说，在企业经营中，有的人认为细节决定成败，有的人认为战略决定一切。究竟哪个是决定性因素呢？再比如说，有的企业家强调专注，说企业经营就是要“一根针捅破天”；有的企业家主张多元，认为企业经营范围要广，“不能在一棵树上吊死”。究竟谁是正确的呢？这都是悖论给我们带来的困惑。
悖论给我们的另一种感受是启发。在日常生活和社会经济文化中，有很多悖论式的创意或总结，往往给人耳目一新的感觉，甚至成为商业模式或文化创新的来源。比如在生活中，“吃亏是福”“免费的才是最贵的”“自律给人自由”等信条，就是用悖论方式总结的人生智慧；再比如在商业领域，像大众化定制、轻奢品、全球本地化等含有对立概念的创意，也引领了很多潮流；再比如在学术研究中，像创造性破坏、文明的冲突、潜规则等重要概念的提出，也是受悖论思维启发的结果。
由此可见，悖论既会造成困惑，又能带来启发。怎么把我们看到的悖论由困惑变为启发，甚至将悖论中的矛盾引向创新，就是这本书蕴含的思想价值。
这本书的作者马浩，是北京大学国家发展研究院管理学教授，长期研究战略管理、商业模式创新及管理决策。在他看来，战略管理是一门充满悖论的学科。首先从概念上看，“战略管理”就是内含矛盾的——战略是把握方向和大局，强调做正确的事；管理是紧盯执行和细节，用正确的方法做事；从根本上说，战略无法管理，管理不是战略，二者有天然的矛盾。并且战略管理中的种种议题，比如大局观念与细节执行，专注主业与多元经营，不断创新与固守根基等等，也充满矛盾和悖论。因此作者希望通过悖论的视角，来剖析战略管理中的种种问题，帮助读者获得不一样的启示。
在这本书里，作者从三个方面强调了悖论的意义和方法：一是增强“悖论意识”；二是鼓励“二维拆解”；三是提倡“升级整合”。换句话说，作者认为这个世界上充满了矛盾和悖论，我们可以用二维拆解和升级整合的方法来对待悖论，这样有助于激发新的思考，让我们更从容地面对矛盾，创造性地解决问题。
接下来，我就分三部分为你解读这本书。第一，为什么说悖论是看待世界的一种重要而深刻的视角；第二，怎么通过“二维拆解”和“升级整合”的方法来对待悖论；第三，怎么用这两种方法来分析战略管理中的悖论。听到这儿你可能觉得有点抽象，但不要紧，后面会做详细的解释。希望听完之后，你能树立用悖论看问题的视角，并对战略管理问题获得更深的理解和感悟。
首先我们来看，究竟什么是悖论，为什么说悖论是看待世界的一种重要而深刻的视角。
按本书观点，悖论是貌似相互矛盾或直接对立的两种因素，在同一个概念或者现象中同时存在。比如一些流行概念，“安乐死”“女汉子”“精致穷”等等；再比如一些历史总结，“成也萧何，败也萧何”“水能载舟，亦能覆舟”“这是最好的时代，也是最坏的时代”等等；再比如一些哲理性的判断，“难做的事更容易做成”“人生而自由，又无往不在枷锁中”“世界上唯一不变的是变化”等等，都是悖论的直接体现——当然这里提到的都是悖论给人带来新奇或启发的一面。
悖论还有另一面，就是给人带来困惑和窘迫。比如，俗话说：“兔子不吃窝边草”；俗话又说：“近水楼台先得月”。那么大学生该不该和同学谈恋爱呢？再比如，常言道：“宰相肚里能撑船”；常言又道：“有仇不报非君子”。我们对付坏人的时候该不该宽大为怀呢？再比如，书上说：“人不为己，天诛地灭”；书上又说：“人人为我，我为人人”。那一个人应该以利人还是利己为原则呢？这些自相矛盾的格言和谚语，体现了悖论让人困惑的一面。
那怎么才能让悖论中的困惑变为启发呢？在知识方法论中，有一个专用术语叫“解悖”（解除的解，悖论的悖）——就是通过思维的转换或提升，消解悖论中的矛盾，让矛盾的东西变得不矛盾。这样一来，困惑就消除了，思路就打开了，启发就出现了。
这里要提醒的是，悖论也有广义和狭义之分。狭义的悖论是内含矛盾的命题，由命题的肯定能推出命题的否定，或者由命题的否定能推出命题的肯定。不过这个定义跟今天的话题没有直接关系，不用深究。我们要讨论的是广义的悖论，也就是带着矛盾的概念、现象或陈述——按照这个定义我们可以说，悖论就是矛盾，解悖就是消解矛盾。
那么有什么办法能消解悖论中的矛盾呢？在这本书里，作者通过解析“自相矛盾”这个寓言，为我们提供了非常重要的思路。
“自相矛盾”的故事我们都听过。它说的是在中国古代，有个卖兵器的人，一边夸自己的盾很坚固，说无论什么东西都无法刺穿它，一边又夸自己的矛很锐利，说无论什么东西它都能刺穿！这时候有人问他：如果用你的矛去刺你的盾，结果会怎么样呢？这个人无言以对。这就是悖论带来的窘迫。这里的矛盾怎么化解呢？作者提出了几种思路。
一是转换视角。这个问题不用直接回答，先给他讲个故事。在网球天王费德勒的巅峰时期，假定他正手攻球和反手回球都是最厉害的。如果有人问他：你自己进攻、自己防守时，是正手强还是反手强？他可以说：我不知道，两种可能都有。换句话说，在自相矛盾的故事中，经过转换视角我们可以说：矛和盾都是最厉害的，究竟谁能赢，要看运气和发挥。这就化解了僵持不下的尴尬。
二是转换场景。因为时空场景的转换，会让原先的矛盾消失或变得不重要。就像在战场上，矛和盾是兵器，是针锋相对的死敌，但在其他场合，它们有可能从冲突变成合作。比如在某些时候，可以用矛顶着盾当雨伞；在某些场合，也可以用矛当扁担挑着盾走。换句话说，通过转换场景，我们不是非得用矛去刺盾，而是可以用作扁担；盾也不需要去抵挡矛，而是可以用作雨伞，这时候双方的冲突就不见了。
三是通过转换层次化解矛盾。我们不难理解，在从冷兵器时代转向热兵器时代之后，有了机枪、大炮、坦克等先进武器，矛和盾的冲突就变得不重要了。自相矛盾的故事还在流传，但是作为武器的矛和盾早已经被历史淘汰，大家都不用了。换句话说，通过转换层次，技术从冷兵器时代发展到热兵器时代，最初的矛和盾的冲突也就不存在了。
由此可见，对同一个现象，可以从不同的视角或层面来看。通过转换思维和视角，原先的矛盾可能在新的层面上得到融合、统一甚至消解，这样悖论也就解除了。
当然，旧的矛盾消失之后，又会产生新的矛盾。正像前面提到，因为有了现代武器，原先的矛和盾的冲突不见了，但又出现了机枪、大炮、坦克等之间的矛盾。可见，矛盾是不会消失的，它只会随着事物的发展和创新，由新的矛盾替代旧的矛盾。
关于这一点，得到听书和“启发俱乐部”讨论过一本书叫《精进》（第二册），其中提到，创新的本质，就是找到万事万物内含的矛盾，把它转化成别的矛盾。而所谓洞察力，就是能一眼抓住事物的核心矛盾。
比如，我们要把一个天文望远镜发射到太空，主要矛盾是什么呢？是火箭的发射舱太小，不可能运输直径太大的镜面，而天文望远镜的特性，是镜面越大观测能力越强。于是镜面大小和运载能力出现了矛盾。怎么解决呢？有人想出个办法，先把望远镜折叠起来，缩小它的表面积，让火箭运到太空后再充分展开。这样，矛盾就被消灭了，创新也就出现了。
再比如，有人补充了这样一个例子：诺基亚在做智能手机时，面临的最大挑战是要生产类似电脑的手机。它的核心矛盾是，因为要把屏幕和键盘同时集中在手机上，屏幕大了键盘就不够，键盘够了屏幕又太小，两者无法兼顾。诺基亚想了很多的办法都没有解决这个问题，他们一直在调节屏幕和键盘之间的比例。后来苹果公司独辟蹊径，采用触控屏技术，让屏幕和键盘融为一体，屏幕和键盘能同时扩大。这样，就解决了矛盾，也实现了创新。
由此可见，矛盾是洞察和创新的关键，悖论是看待世界的一种重要而深刻的视角。通常我们遇见矛盾或悖论时，最多的反应是苦恼、困惑、窘迫，但上面的讨论告诉我们，悖论或矛盾往往代表事物的本质和创新的契机，我们不应该害怕它们、躲避它们，而应该拥抱它们、欣赏它们，并通过解析悖论和消除矛盾，来获得启发和创新。
正像这本书所说，悖论的视角可以帮我们更好地理解矛盾双方的状况，从矛盾对立的张力中看清问题本质，并发现和利用在更高层次上化解矛盾的可能，从而获益。就像有人说：“一个人能同时保有两种截然相反的观念还能正常行事，是一流智慧的标志。”这正是悖论思维的优越性的生动写照。
现在我们知道了，要将悖论由困惑变为启发，或将矛盾引向创新，关键是“解悖”。也就是通过思维的转换或提升，来消除悖论中的矛盾，或让矛盾变得不重要。所以接下来我们要说，怎么用“二维拆解”和“升级整合”的方法来化解矛盾，获得新的认知。
当然首先弄清楚，什么是二维拆解？什么是升级整合？
按这本书的定义，所谓 “二维拆解”是通过两个不同维度的分析和组合，来化解悖论中的矛盾。换句话说，对生活中那些矛盾的因素，我们可以把它分隔开，按不同的性质解读、重组，然后在不同维度上比较二者的相同或反差，就能看清悖论，带来新的启发。
打个比方，“免费的才是最贵的”这句话，看似矛盾，但又让人觉得很深刻，为什么呢？因为这里的“免费”两个字，是指价格；而“最贵”两个字，是指价格之外的其他麻烦。两者本质上不是一个维度的东西。这句话是把价格维度上矛盾的两个概念，分配给了不同维度上的现象，然后把它们组合起来，用来表达“免费的东西往往伴随着套路和陷阱”这个意思。既符合人们的生活经验，又颠覆了人们的认知习惯，所以给人耳目一新的感觉。
再比如，近年来有个热门喜剧节目，它的宣传口号是：搞笑我们是认真的。这句话也可以用二维拆解的方法来分析。搞笑，是指节目的内容而言；认真，是指制作节目的态度而言。搞笑和认真本来是自相矛盾的概念，但分拆到两个维度，可以并行不悖。然后再把它们组合起来，用来表达制作一档节目的严肃认真的态度，产生了新鲜又独特的效果。
和二维拆解相反的是“升级整合”。也就是面对悖论时，争取站在更高层次上，找矛盾双方的共同点，开阔视野，突出共性，发现新的认知。
书中有这样一个例子。通常我们认为，爱的反义词是恨。但你想象一下，如果一对爱人分手多年后，其中一个对另一个说：我恨你！对方会是什么感觉？他大概不会觉得难受，而是有点得意。为什么呢？因为爱和恨都是非常强烈的感情，不管爱一个人还是恨一个人，都代表对他有深深的牵挂。从这个角度看，爱的反义词不应该是恨，它应该和恨统一起来，找到它们共同的反义词，比如“淡忘”“随便”“无所谓”之类的，才能否定过去的情感。这就是通过升级整合思考问题的效果。
还有一个更贴近主题的例子。它来自一位网名叫“人神共奋”的知识博主。
这个例子说的是，早期的管理理论和实践，都强调科学管理制度建设，把重点放在流程改造、提高效率上。包括我国早期的国企改革，方向都是强化企业管理制度，改变人浮于事，吃大锅饭的局面。一句话就是：“管理，以制度为本”。
但随着时间推移和社会进步，又有管理学家提出，人不是机器，人的想法不可能完全用科学去设计，人的行为不可能完全用制度去约束。这就逐渐形成了“人本派”管理理论：“管理，以人为本”。这种理念认为，管理应该以适当方式激励员工，充分调动员工积极性，鼓励他们进行创造性的工作。
那么到底应该以人为本还是以制度为本呢？这就形成了一个悖论。通常这个悖论的解决，是走中庸之道，既要讲原则，又要有灵活性；既要讲人道主义，又要大公无私，等等。但如果我们采用升级整合的思路，就会得出新的认知。
它的关键是找到两个对立因素的共同点。要知道，不管是“以人为本”，还是“以制度为本”，最终都是为了提高效率。不管什么样的管理者，最终都要办成事才行。这样，在更高层面上思考企业管理的目标，就产生了新的管理理念。比如著名投资家达里奥提出的“以原则为本”，以及近年来非常流行的以目标监测为核心的OKR管理体系等等，就实现了观念和方法的升级。
总之，作者认为，对同一个矛盾现象，我们可以从不同的视角或层面来看；通过转换视角，原先的矛盾可能在新的层面上得到融合统一，这样就解除了悖论。而在这个过程中，二维拆解和升级整合是两种非常重要的思考方法。所以这本书的副标题又叫“拆解与整合”。
那么怎么通过拆解与整合来分析战略管理中的悖论呢，正是这本书想传达的主题。
在这本书里，作者一共提出了九对悖论概念，包括大局与细节、独特与从众、合作与竞争等等，内容非常庞杂，论题非常广泛，限于篇幅，我们不能一一介绍。另外作者也谈到，这些论题中有些是真正的悖论，有些则是对矛盾概念的不同展现和应对方法，比如两难困境、妥协折中、权衡取舍等等。所以接下来，我就选取其中一对典型概念——竞争与合作的关系，为你展示作者对战略管理悖论的分析。
谈到竞争与合作，大家通常喜欢把它们当作同一个谱系上的两个极端。但是按照前面提到的两种思路，来考察二者之间的关系，你会发现事情没那么简单。
首先是二维拆解。我们把竞争与合作看成独立存在的两个维度，而不是一个维度上对立的两端，它们的关系就有多种组合。假如把它们看作类别变量，也就是简单的有或无，你会发现四种组合：只有竞争没有合作；没有竞争只有合作；既有竞争也有合作；没有竞争也不合作。
前面两个组合，符合大家通常的理解：竞争与合作互不相容。
但是第三种组合对这种理解提出了挑战。在某种情况下，竞争与合作可以同时发生。比如，过去的索尼和飞利浦两家公司，共同研发了盒式录音带与CD这两项全球畅销的产品。在技术创新和产品开发上，它们是密不可分的合作者；但在终端市场的销售上，它们又是针锋相对的竞争者。针对这种状况，有人发明了一个术语叫“竞合”，指竞争与合作同时存在并发生作用。它对我们处理很多关系都有启发。后面我们再详细讲解。
第四种组合，是没有竞争也没有合作，但可以帮我们提升思考，进行升级整合。
因为前三种关系都有交锋互动，而在第四种关系中，参与者没有交集，没有互动。比如，宝马7系和长安奥拓，虽然都存在于中国家用汽车市场，但它们基本上没有交集，既无竞争，又无合作，可以说不在一个概念性的空间之内。因此我们不能想当然地认为，企业只要在一个行业或市场上同时出现，就天然是竞争对手或合作伙伴。
相比之下，无论是竞争还是合作，都是一种有目的的交锋互动。在规定的时间和场合出来一起竞争，本身是一种合作，是对游戏规则的尊重。在合作项目中暗自较劲，也是敬业者在职业风范上的一种竞争，彰显的是职业荣誉感和自尊自重。因此可以说，竞争是基于游戏规则的合作，合作会暗含某种形式的竞争。
并且合作和竞争都是实现企业目标的手段，它们本身并不是目的。竞争的根本目标是实现利益，而不是挫败对手。合作同样指向这个目标，而不是为了跟合作伙伴关系和谐。在商业世界里，企业关系就如同国家竞争一样，没有永恒的伙伴或敌人，只有永恒的使命和利益。在这种情况下，如何跟对手保持既有合作又有竞争的关系，就成为每个企业始终要面对的问题。
对此，有管理学家提出了一种名叫“竞合”的分析框架，来刻画竞争与合作并存的战略。这个框架强调在竞争合作的关系中，互补者和竞争性替代者的影响。它包括三个重点。首先，对竞争与合作同时考虑，并且考虑竞争者的替代者，和合作者的补位者。其次，它强调问题的关键不是别人的输赢，而是自己是否在赢。最后，企业可以通过改变竞争合作的结构，来争取竞争优势，等等。
举个例子。中国国航和南航在民用航空领域是竞争关系，但当它们面对飞机厂商波音和空客的时候，又能互补。它们可以联合购买飞机，让各方同时受益。一方面，这种联合购买能增加波音、空客对特定机型的市场需求的信心，分摊它们巨额研发成本；另一方面，也增强了国航与南航作为买方的砍价能力，降低它们的采购成本。就像团购，其实就是一种竞合现象。如果大家都单独跟供应商谈判，各自都不占优势。如果大家暂时搁置竞争，抱团取暖，则有助于增进所有参与者的利益。这就是竞争与合作的对立统一。
此外，这本书也对其他战略管理悖论进行了分析。比如独特和从众的关系——企业经营战略既要追求卓尔不群，以构建自己的竞争优势，又要尽量融入大众，以保证足够的社会合法性；还有本土和国际的关系——跨国公司既要利用全球的规模经济及协同效应，又要努力增加在各国市场的适应性和灵活性；以及专注和多元的关系——不但要有核心主题和主导逻辑，还要有丰富的表现形式和实现路径等等。来说明战略选择并不是截然相反、非此即彼，而是通盘考虑、权衡取舍，用不同的排列组合来把握矛盾与对立的平衡。
总之，作者认为，战略管理的概念与实践充满了矛盾和悖论，有些矛盾不可调和，有些悖论可以消解。以二维拆解和升级整合的方法来应对，不一定能完全化解，但至少可以在认知层面给我们带来启发，少一些纠结和拧巴，多一些从容和释然。
说到这儿，关于这本书的解读就接近尾声了。咱们来回顾一下。
这本书首先强调的是，悖论是一种普遍现象，悖论思维是我们看待世界和战略管理的重要视角。因此我在第一部分向你介绍了，究竟什么是悖论，怎么通过转换视角或改变思维，使悖论中的困惑变为启发，把悖论中的矛盾引向创新。其中关键是“解悖”——也就是通过思维的转换或提升，把悖论中的矛盾消灭掉，或让矛盾的东西变得不重要。这样一来，困惑就消除了，思路就打开了，启发就出现了。
接下来，我为你介绍了书中两种解除悖论的方法。一种是二维拆解，一种是升级整合。二维拆解是把悖论中的矛盾因素分隔开，按不同的性质进行解读，甚至把它们分拆、重组，然后比较不同维度下它们的相同或差异，就能看清悖论的本质，带来新的启发。升级整合是从更高层次看悖论中矛盾双方的共同点，扩大视野，强调共性，提升思考，产生新的理念或格局。它有时需要建立在二维拆解的基础之上。
最后咱们跟着作者，用二维拆解和升级整合的方法，对战略管理中的一个悖论——竞争与合作的关系进行分析，并得出一个重要结论：竞争与合作都是企业实现目标的手段，它们本身并不是目的。在商业世界里，企业关系就如同国家之间的竞争一样，没有永恒的伙伴或敌人，只有永恒的使命和利益。企业必须跟对手既保持合作又难免竞争，在这种情况下，学会用“竞合”的思维框架来考虑企业战略，就成为每个企业需要长期面对的问题。
当然，这里要提醒的是，竞争与合作只是本书探讨的九个悖论概念之一。除此之外，作者还探讨了大局与细节、专注与多元、本土与国际等其他战略管理问题，如果你有兴趣，可以去读原书。但即便你没有时间读原书，到此为止也掌握了它的精髓。因为正像作者所说：“本书的主要目的在于提醒大家重视悖论思维，开拓思路和增强意识，而不在于编写时髦应景的所谓工作手册和应对指南。”我理解作者的这种想法，因为问题和现象虽然千变万化，思维和意识却是万变不离其宗的。如果通过今天的解读，你能感受到悖论思维的重要性，并在今后的工作和生活里，有意识地关注矛盾现象中蕴含的各种机会，我们的目的也就达到了。
好，以上就是这本书的解读。你可以点击音频下方的“文稿”，查收我们为你准备的全文和脑图，还可以点击红包分享按钮，把它分享给你的朋友。恭喜你，又听完了一本书。
划重点
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悖论就是矛盾。悖论思维是我们看待世界的一种重要而深刻的视角。
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悖论既会造成困惑，又能带来启发。要将悖论中的困惑变为启发，或将矛盾引向创新，关键是通过思维转换消解矛盾，或让矛盾变得不重要。这就是“解悖”。
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通过二维拆解和升级整合，我们可以消解日常生活以及企业战略管理中的某些悖论，获得新的启发。