《意会时刻》Pro版丨韩焱解读

关于作者

本书作者是两位人文科学家马兹比尔格和拉斯马森，来自 ReD 咨询公司。公司服务的大多是世界顶尖的商业公司，比如说乐高、阿迪达斯、英特尔等等。

关于本书

ReD 咨询公司擅长用人文科学为企业构建出独树一帜的创新战略，其中最著名的方法就是意会法。这个方法可以广泛应用于各个领域，包括确定公司发展方向、推动业务增长、改善销售模型、真正了解企业组织文化以及开拓新市场等等。本书就是全面讲解意会法的一部重要作品。

核心内容

企业在发展过程中会遇到很多复杂的商业难题，要解决这些问题，凭借传统的商业思维是不够的，更重要的是要理解“人”。意会法这种新的商业思维模式，可以帮助你理解人们是怎么体验世界、怎么做出各种行为的。通过获取人的体验，用意会法的五个步骤分析行业底层逻辑的变迁，为你解决问题带来新的理解和洞见。

你好，我是湛庐文化创始人韩焱。我已经在得到为你解读了很多湛庐文化出版的好书。今天，我要带给你的这本书叫做《意会时刻》，可以称得上是一本帮助了众多知名品牌绝处逢生重获成功的“救命书”。这本书专攻那些传统商业思维解决不了的难题。“意会”就是那句古话，“只可意会不可言传”当中的“意会”。这个词的英文原文是sensemaking，心理学家常常把这个词翻译成“意义建构”，指的是对于人的感受和行为持续不断地进行理解和解释的过程。

《意会时刻》这本书的作者是两位人文科学家马兹比尔格和拉斯马森，他们来自一家有趣的战略咨询公司ReD咨询公司。这家公司的员工要么是哲学家，要么是人类学家，还有心理学家和历史学家。公司服务的大多是世界顶尖的商业公司，比如说乐高、阿迪达斯、英特尔等等。追随他们的公司和科学家很多，他们的名气也越来越大。2018年，ReD公司在自己网站的首页高调宣布，来自著名智库兰德公司的两位合伙人加盟了他们公司，这两位高级顾问之前服务过NASA（美国航空航天局）和DARPA（美国国防部高级国防计划研究局），他们会把自己的跨界智慧带给众多的商业公司。

这反映了ReD公司一个非常独特的观点，他们认为：商业从本质上来讲，存在着超越行业差异性的相似性。只要围绕着人的感觉、体验和行为进行密切观察研究，再加上对于环境和文化因素的理解，就能找到相似性。万变不离其宗，这样一来，就能用跨行业的方法来创造性地解决那些具有高度不确定性的商业难题。这家公司的拿手好戏就是用人文科学为企业构建出独树一帜的创新战略，其中最著名的方法就是“意会法”。这个方法可以广泛应用于各个领域，包括：确定公司发展方向、推动业务增长、改善销售模型、真正了解企业组织文化，以及开拓新市场等等。《意会时刻》这本书，就是全面讲解意会法的一本重要作品。

接下来，就让我从三个方面来为你解读《意会时刻》这本书：

第一个方面，现在的商业遇到了什么困境？面对这样的困境，为什么传统的商业思维失效了？

第二个方面，什么是意会法，它为什么能解决传统的商业思维解决不了的问题。

第三个方面，具体怎么掌握意会法，在这个部分你会了解到开展意会法的五个阶段。

我们先来说说第一个方面，现在的商业遇到了什么困境？为什么传统的商业思维失效了？

你一定非常同意，最近几十年，市场环境的变化和消费者行为的变化，实在是太迅猛了，每一个行业的底层逻辑都在不断被颠覆，整个商业世界都变得越来越难理解、难看懂。乐高这个品牌你一定不陌生。在 2000 年的时候，已经是全球排名第五的玩具制造商，可是就在三四年间，生意就急转直下了。2004 年的时候，乐高集团出现了重大的亏损，日亏损金额就高达 100 万美元。出现了这么大的危机，一下子就把乐高的管理层给打蒙了。他们完全不知道出了什么事。乐高公司进行了非常多积极的改进，一直在思索怎么发展自己的品牌。他们有三点重要认识：首先，他们认为，在如今这个信息时代，孩子们也同样面临着时间紧缩的问题，不太像以前的孩子有那么多时间去玩玩具。而乐高原来出产的传统积木玩具，玩起来太费时间，已经完全跟不上时代的脚步了；其次，乐高公司认为，数码游戏是对老旧木制玩具的巨大威胁。数码游戏能够在极短的时间里就让孩子们产生游戏的快感，自家的老土积木是没有办法和数码游戏相抗衡的；最后，乐高公司还担心，他们传统的消费者群体，只包括那些喜欢搭积木的男孩子，不包括其他的男孩子和大多数的女孩子，这样的定位太局限了，不利于品牌渗透，没有办法打入大众流行玩具市场。

基于这几点考虑，乐高公司开始追求玩具的酷炫科技感，甚至花大价钱从知名汽车公司挖设计师过来；他们还全线开发更多的产品，专门给女孩子们做玩具，给不爱玩积木的男孩子做玩具。如此一来，乐高产品的覆盖面确实是越铺越广了。设计师、用户以及业内的竞争对手，都评价乐高玩具“真是酷毙了”。每个季度，乐高公司都会新推出几百个创意概念。可是，乐高的市场占有率还是在不断下滑，销售额和利润也越来越低了。这实在是太让人费解了，所有该考虑和能做的事情，管理层都做了呀。乐高接下来到底该怎么办呢？

《意会时刻》这本书的作者就认为，商业问题按照复杂程度可以分为三个级别：第一个级别的问题，是造成问题的原因比较明确，解决方案也清晰可见的。比如：整个行业的管理费是大约 8%，而我们公司的管理费超过了 10%。所以，我们必须减少这项开支。

第二个级别的问题，是造成问题的可能原因很多，但都有对应的解决方案。比如：销售团队已经增加了新人手，但是销售业绩还是提升不起来。这可能是因为团队里新手太多，也可能是因为正好赶上了一年中的市场低谷。虽然不能确定到底哪一个原因为主，但都有针对性的方法可以去试着解决。解决第一级别和第二级别的问题，之前传统的商业思维就够用了，只要你能够“理解商业”，就可以用传统的商业模式来提升组织效率和生产力。

但是，还存在第三个级别的问题，造成这些问题的原因高度不确定，更别提怎么解决了。比如说：无人驾驶技术的出现让传统的交通运输行业危机四伏。又比如：知识服务商的出现让出版、传媒和教育这些行业不得不思索新的定位。还有我刚才说到的乐高面临的困局，要应付这类商业难题，光“理解商业”就不够了，更重要的是要“理解人”。对于这类问题，就需要用今天咱们讲到的“意会法”来解决。“意会法”这种新的商业思维模式，就是要帮助你理解人们是怎么体验世界的，怎么做出自己各种行为的。

作者认为传统的商业思维，基于的是一系列关于人类行为的假设。这些假设最大的问题就是，把人看作是可以被预测的理性决策者。也就是说，传统的商业思维都存在着两个错误的基本前提。

第一个错误的基本前提是：人们从一开始就知道自己喜欢什么，不喜欢什么，你只需要问清楚人们的想法和感觉，就可以完全弄明白他们的行为了。但是实际上，这个假设是大错特错的。老福特曾经说过一句话：如果你问顾客需要什么，他们会说需要一辆更快的马车。因为在看到汽车之前，没有人知道自己更想要的其实是颠覆马车的汽车。对于大多数的未来型产品，包括智能手机、互联网、无线充电等等，是没有办法通过调查客户的需求、询问客户的意见而产生的。

第二个错误的基本前提是：人们在做决定的时候，神志是处于完全清醒的状态，或者至少是比较清醒的状态。所以就又带来一个错误的基本前提。实际上，人们在大多数的情况下，做出自己的任何选择的时候，都是在无意识当中进行的，人们并不是时时刻刻都客观冷静，也不是随时随地都精神集中。

你可以回顾一下，在过去十天当中，你做过的一些大大小小的选择。在做每一个选择的时候，你都曾经清晰地给出了自己的价值主张，或者是列出了一长串的好处坏处，做出客观的决断吗？恐怕大多数情况都不是这样的。其实，不仅仅是个人的日常决断常常是在无意识下做出的，很多巨型公司在做重要决策的时候，也都不是时时刻刻能够保持客观冷静清醒的。当他们做完了一些大型收购项目，或者是决定公司命运前途的战略选择之后，往往会回过头来问自己，我到底干了些什么呀？

传统的商业思维对于人类行为的错误假设，恰恰也正是构成了市场调研、焦点小组、产品研发、长期战略规划等等商业常用方法的基础框架。传统的思维都倾向于通过各种各样的数学模型来预测人的行为。但是实际上，这些方案都没有考虑人在千变万化的情况下做出非理性行为的情况。有一些高级的商业解决方案，说是可以利用程序和算法分析数据去模拟人们的思维和行动过程，但是，这些模拟的基础，也是对于人类行为的错误假设，结果不可能反应真实的用户心理和行为。

一句话来讲，传统的商业思维采用的核心思路是对于人类行为的错误假设。正是这个原因，导致旧的方法在正确理解人们行为这个方面受阻。你不能仅仅理解自己的产品，你必须要理解使用你产品的人，他们的真实心理是怎样的？他们的真实行为是怎样的？他们的真实体验是怎样的？这些问题是传统的商业解决方案算不出来，算不准的。这就是旧方法失效的原因。

以上就是我为你讲解的第一个方面：现在的商业遇到了什么困境？为什么传统的商业思维失效了？如今最难解决的商业问题，都和行业底层逻辑的巨变有关，而加速的底层逻辑的变化是由于人们频繁多样的心理变化和行为变化带来的。传统的商业思维基于的是人类行为的错误假设。只有你能发现和理解人们的真实心理和真实行为，你才能拿准自己的用户，为自己的商业方案把对了脉。

接下来，我就来说说第二个方面，什么是意会法，它为什么能解决传统的商业思维解决不了的问题。

传统的商业模型会让你错误理解用户。人文科学擅长的恰恰是处理人类生活当中最为复杂的部分，也是最有趣的部分。它能够帮助你真正了解人们的行为，会让你对企业的商业前景有一个全新的更加清晰的认识。作者通过20多年的研究，以及为多家财富500强公司进行服务的经验，终于找到了方法，那就是意会法。

意会法是人文科学家，他们综合了人类学、社会学、心理学、艺术、哲学等等学科当中的各种技巧和理论，应用到商业管理当中去，洞察那些传统的商业解决方案没有办法把握的微妙细节。用一句话来说就是，他们要把“弄清楚客户行为”这个问题给解决掉。他们认为自己所创造出来的意会法能够帮助企业，通过认识客户行为，洞察到新的商机。同时呢，对于企业以前解决不了的很多棘手的老问题，也能找到症结所在。

意会法最重要的哲学基础叫做现象学，这门学问在商业领域里很少被提到。现象学是一门研究人类如何体验生活的学科。它主要研究的是人们在这个世界上所能感受到的一切，以及所有能为人生带来意义的事物。比如说，现象学可以用来解释，当你看见一个可口可乐瓶子的时候，心里面产生的那种情感，到底是迷惑，是怀旧还是厌恶？又比如，传统的商业分析能告诉你，公司里有多少销售人员达成了业绩指标，但是现象学可以进一步帮你分析清楚，这些销售人员里究竟具备什么样特征的人，才算是一个好销售；再比如，统计学可以告诉你，中国人现在平均每天大约要喝掉多少杯手冲精品咖啡，但是现象学则可以进一步帮助你弄明白，人们在享受真正的好咖啡的时候，究竟在意的是能够获得什么样的体验。

意会法和以往的传统商业模式，非常大的不同在于，关注“特性”胜过“属性”。比如说，一所别墅有 8间屋子，而另一所别墅有 6 间屋子，关注房间数量的不同就是关注到了属性。而当我们去观察，这个别墅的主人在 6 间屋子里面，他最喜欢一层的起居室，以及为什么他最喜欢这间，他平常在里面做些什么，这就是我们在关注“特性”。自然科学可以很好地描述“属性”，通过数据、模型和方程式，准确地告诉我们事物的本质、概念和客观规律；而人文科学可以很好地描述特性，通过图片、对话、行为和情感，真实地告诉我们人和事物之间的关系是什么，这其中包含了怎样的重要常识。也就是说，意会法揭示的是，什么事情在什么时候对什么人最重要。

意会法包含了很多人文科学的研究方法，其中非常重要的是“民族志”的研究方法，也就是观察、记录，并且分析人们行为的方法，也可以把它叫做“参与式观察法”。这种方法就是在强调结合环境和文化来理解人。比如说，你的生意要求你对不断扩大的中产阶级有更深入的了解。单纯的数字统计告诉你，在未来的十年，大概有上亿个家庭会脱贫致富，完成自己向上层社会流动的过程。可是统计学没有办法告诉你，人们离开乡村，搬到城里去生活，要面对什么样的挑战。他们会感到迷茫还是兴奋，还有哪些生活变化对于他们来说是翻天覆地的，他们要怎样才能顺利克服。意会法能够帮助你了解这些体验，并且通过获取这些体验帮助你的商业组织对行业的底层逻辑的变迁，带来新的理解和洞见。

意会法还有一个重要的概念工具，叫做深层描述。它指的是人类某些复杂并且微妙的动作或者是情感，正是这些深度体验增加了我们人生的厚度。比如，网站通过算法可以做到“猜你喜欢”，你买了一个乒乓球拍，网站就会自动给你推荐乒乓球，但是你很可能不会去买乒乓球。因为算法是在做“浅层描述”，它无法猜到，你买球拍不是为了打球，你很可能是要装饰公司的运动文化展示墙，或者你就是想用球拍来垫桌脚。这些算法无法触及的盲点，正是“深层描述”。而深层描述是人类研究者的长项，也是新的商业机会的关键所在。

意会法的一个重要创意工具叫做溯因推理。你应该对演绎推理和归纳推理不陌生，它们和溯因推理并称为三种推理逻辑。演绎推理是从一条公理或者是定理出发，推出具体的结论，比如：你知道一个圆的直径是半径的两倍，那么，当你测量出它的直径是1米的时候，你就能算出来它的半径是0.5米；归纳推理正好相反，是从具体的现象当中提炼和归纳出规律或者是模式，比如：你手破了，流出的血是红色的；你看到其他人受伤后流出的血也是红色的，你就可以得出结论，人类的血都是红色的。而溯因推理是三种推理逻辑中最高级的，只有它才能够帮助人们产生新的想法。

溯因推理是从观察现象开始，通过分析总结，逐步理解，推出所有可能的假设，然后把零散的经验和体会拼凑在一起，建立起联系，感知到隐约闪现的微光，然后在某一个啊哈时刻，一下子获得洞见。比如说，爱迪生在发明灯泡的时候，要找到能够承受住2000度高温并且持续燃烧1000个小时以上的材料作为灯丝，同时这种材料还要价格低廉不容易碰断。他最后总计做了五万次的试验，试验笔记就写了150多本。找到钨丝这种材料的时候，就像是一种灵光乍现的偶然获得，但实际上，这是通过长时间的孵化带来的创意“慢直觉”。就像我在这篇解读开头说到的三个级别的商业问题，前两类是已知条件未知条件都特别清晰明确的问题，这个时候，通过归纳推理和演绎推理来解决，往往非常适用，这两类推理也是传统商业模式的逻辑基础。可是一旦涉及到模糊的创意问题和行为问题的时候，这两类推理就完全帮不上忙了，只有溯因推理才能够帮助你把大脑里早就存在的东一块西一块的零散经验、感受、体会等等无形的东西拼凑到一块。这些零散的部分都是解决问题最重要的关键，溯因推理能帮助你找到联系，让你灵光一闪，使洞见显现在你的大脑当中。

我认为，意会法最为强调的是，在如今算法越来越厉害的时代，更要发挥出人类思维的特长。作者认为，要想取得商业上的持续成功，就要在客观的量化数据之外，想办法去获取更丰富的知识。对这些知识不但要知道，还要做到理解。要理解人，理解环境，理解文化。对于人、环境和文化的综合理解，其实就是对一个行业底层逻辑的变迁，具备了相应的敏感度。人不是工业品，环境和文化也不能标准化。自然科学和算法，虽然准确度和效率比人强，但是永远没有办法创造意义和解释意义，只有人类专家才能做得到。意会法在做商业判断的时候，并不会完全基于规则，而是注重综合理解，这样才能够产生实践智慧。在恰当的时机，用恰当的方式，做恰当的事，才能取得真正意义上的长久的商业洞察，才能够获得成功。

就拿内容行业来举例。在谷登堡的时代，内容行业存在的根本原因，是因为印刷术的到来，打破了“只有特殊阶层才能接触到图书”这样一种知识垄断的局面。可是到了如今，知识触手可及，所以，如果再来理解内容行业的文化基因，也就是它存在的根本原因的时候，我们就要对现在的“环境、文化和人”的综合理解产生新的洞察，那就是：内容行业的文化基因已经从“传播知识，启发思想”变成了“对抗焦虑，获得满足感和完整感”。

正是行业文化基因的改变，带来了与这个行业相关的消费动机、消费场景、消费群体的改变，更进一步带来了竞争对手、组织员工、企业架构，以及企业文化的变化。那么，成功的等式也就相应地发生了变化。内容行业之前要取得成功，只要能想办法找到并且传播最有价值的思想就可以了，而现在还要加上能够帮助人们“更快更方便更容易更通俗更有效地获取到这些内容”。

好，以上就是我为你解读的第二个方面，到底什么是意会法，它为什么能解决传统的商业思维解决不了的问题。意会法综合了人文学科当中的各种技巧和理论，应用到商业管理当中去，洞察那些传统的商业解决方案没有办法把握的微妙细节。意会法在做商业判断的时候，并不会完全基于规则，而是注重综合理解，这样才能取得真正意义上的长久的商业成功。

接下来我就说说第三个方面，具体怎么掌握意会法，在这个部分你会了解到开展意会法的五个阶段。

我在第一部分说到了乐高公司在 21 世纪初面临难解的困局。在这个危急的时候，乐高公司新聘任了一位首席执行官，他的名字叫克鲁德斯托普。他之前曾经在麦肯锡做过咨询师，但是他并不是一位固守传统商业思维模式的人。他认为，乐高必须通过更好的理解商业，也就是优化运营模式和提高效率来缩减开支，解决第一级别和第二级别的商业问题。但是与此同时，他的直觉还告诉他，在这些商业数字之外，更重要的问题被忽略了，那就是“理解人、理解环境、理解文化”。他决定用意会法来对乐高顾客的行为模式进行探索，解决最难的第三级别的商业问题。

新的首席执行官，用意会法包含的五个阶段，对乐高进行了改革。第一个阶段，就是“用现象来表述商业问题”。对于乐高公司来说，他们之前一直在问自己的问题，和其他玩具行业的公司没什么两样，那就是“孩子们需要什么样的玩具”。从现象来重新描述，那么这个商业问题就被重新表述成了“游戏到底在人们的生活当中扮演着什么样的角色”。这个问题一出口，就等于是改变了支撑起整个公司基本战略的一个核心逻辑。能够用现象来重新表述自己所遇到的问题，这正是用意会法来解决商业难题的重要一步。

当乐高把自己的问题重新表述成“游戏到底在人们的生活当中扮演着什么样的角色”之后，下一步，就进入了意会法的第二个阶段，搜集相关数据。乐高成立了人类学研究小组，这些小组的人类学家深入到世界各地的城市和郊区，花了几个月的时间来搜集各种数据。孩子们去哪儿，研究小组的成员就跟到哪儿，这是为了获得对游戏者的理解；研究小组还对孩子们玩玩具的场景进行深入的研究，比如说玩具商店、室内游戏空间、室外游乐场等等，这是对游戏场景进行理解；他们还对孩子和家长一起去购物的场景进行了研究，也对孩子们在没有家长的陪伴下，单独或者是搭伙儿去购买玩具的场景做了研究，并且对两种场景做出了对比。也就是说，这些人类学研究人员渗透到了跟玩游戏有关的家庭文化和社会文化的方方面面当中。

研究小组掌握了一大堆的量化指标和重要的非量化指标，也就是隐藏在幕后的看不见的很多情感和行为的细节，这样他们就能够进入第三阶段，找出通用模式。研究人员分析所有这些看得见看不见的数据，把它们串联到更大的主题上去。比如说，研究人员发现，孩子们联网玩游戏的时候，常常会用一个缩写词“POS”来交谈。这是一个暗号，意思是“老爸老妈正在背后看着呢”，parents over shoulders。孩子们觉得自己被父母管得死严死严的，一点儿喘息的机会都没有。

还有的研究人员观察到，无论哪个国家的孩子，也不管在什么场合，他们都非常热衷于使用各种等级和排名系统，甚至有个孩子自己发明了一套复杂的游戏，为他想象出来的足球运动员们进行排名。另外一群研究人员还发现，孩子们在玩游戏的时候，为了把某项技能练熟，会不惜花费大量的时间精力，反复玩儿，直到能够熟练掌握为止。精熟掌握一项游戏技能，会给孩子带来社交谈资，让孩子更受同伴欢迎。研究人员们就进一步把他们发现的模式简化成了四个类别，躲避雷达、等级排名、熟练精通和社交游戏。通过这些模式，他们就发现，以前乐高所担心的那些问题，包括孩子们没有时间玩游戏呀，孩子们更愿意玩数码游戏啊，孩子们不愿意自己窝在家里反复练习同一个游戏啊，这些设想都是不正确的。乐高之前的创意和革新完全走错了方向，难怪市场表现会一落千丈。

在找出通用模式之后，乐高的研究人员就进入了意会法的第四个阶段，得出关键洞见。换句话说就是，界定一下这些通用模式从商业的角度而言究竟意味着什么，目的是为企业的发展指出一个明确的方向和需要关注的战略重点。比如对乐高来说，单单从统计数据来看孩子们玩游戏的平均时间减少了，这一点就没有什么价值。玩乐高积木就是需要花时间的。那些愿意花时间玩乐高的人，自然就会把时间花在乐高上面；那些不愿意花时间玩乐高的人，自然就会去玩其他类型的玩具。

乐高得出的这个重要洞见就是：从现在开始，为那些因为乐高是乐高所以热爱乐高的人们来设计乐高。意会法让乐高对自己的优势和长处有了更加深刻的认识。他们不再跟在市场后面跑，被市场指挥着，市场要什么他们就造什么。乐高要做的就是坚持自己原本的核心竞争力。乐高的核心产品一直是乐高积木和紧密相关的一些玩具，那就是乐高自己的品牌基因。乐高决定做回自己。

这对乐高来说，是一次意义深远的意会时刻：他们坚定了自己的战略决定，和消费者恢复了联系。他们为自己制定了一句全新的座右铭“启迪未来的建造者”。他们专门为热爱乐高的孩子们组织了俱乐部，还为热爱乐高的成年人组织了“乐高成年粉丝俱乐部”。他们珍惜用户的“乐高情结”，进一步加深大家的“乐高情结”。做回自己而不是扩张品牌，这个减法反而为乐高赢回了市场，成功地起死回生。

意会法带来的这些洞见，可以为企业赢得巨额利润和更大的潜在发展空间。想要持续获得商业成功，一定不要忽略意会法的第五个阶段，建立企业的商业影响力。知道自己要有所为有所不为，成为一家有信仰有理想有立场的好企业，这是意会法的精神所在。

曾经有研究者建议乐高，要迎合孩子们青春期反叛的特性，在乐高玩具里也输入这样的一些理念。比如一些武器、僵尸等等，但是，乐高的管理层直接把这个想法给毙掉了。他们认为，这不是乐高这个品牌想倡导的东西。虽然这个主意是对孩子们客观需求的深层描述，市场潜力也非常大，但是对乐高公司来说，这是一项道德上的抉择。拒绝利益诱惑，对任何一家公司来说都非常不容易。但是，乐高想要做的不仅仅是赚到更多的钱，他们想做的是启迪未来的建造者。

意会法的这五个步骤，适用于每一个关注行业底层逻辑变迁的企业。意会法也让我对如何针对内容行业的变化重新思考湛庐的定位，产生了新的想法。就像乐高一样，湛庐的独特品牌基因就是为那些以阅读作为自己进化方式的用户而存在和发展。

不仅仅是乐高凭借着意会法拨云见日，还有很多其他的大企业也借助意会法实现了自己的商业跃迁。2005年，三星电视机部的管理者感觉自己掉到了一个深不见底的大坑当中，怎么都没有办法从市场低谷中爬出来。他们几乎在新款电视上加了一切最先进的技术，但三星电视机的销量还是越来越差。三星公司的产品研发人员非常敏锐，他们隐约感受到了用户行为上的变化，于是就用意会法启动了新的研发思路。第一步，他们用现象重新表述商业问题，把“如何才能卖掉更多的电视机”这个问题改成了“电视机在家庭当中代表了一种什么现象？”。

接下来，他们开始搜集相关数据，找出通用模式。他们发现，人们会把电视机放在客厅的角落里做装饰；女性越来越多地参与到电视机的购买中，并且她们对电视机的外观有许多不满意的地方；用户还告诉调研人员，他们想要自己的电视机和其他时髦摆设一样，时尚有品位。这让三星的得到了崭新的洞见：电视机不再仅仅是家用电器，它还扮演着一个更加重要的角色，那就是：一件时髦有品位的家具！

这个洞见看起来显而易见，但实际上振聋发聩，立即让三星管理层对自己的产品有了更加深入的理解。他们聘请了北欧杰出的家居设计大师，对三星电视机进行了重新设计，把屏幕通常的蓝光改成了温暖柔和的间接光源，把电线按钮这些碍眼的东西统统藏到看不到的地方去，把四四方方的线条改成了动感的曲线。

总之，三星为电视机设计建立起了一套全新的标准。新款的三星电视机不仅有出众的外观，还运用最新科技给人们提供了完美的视听体验。产品的形式和功能无缝对接在一起。不用说，三星电视机部大获成功。你看，一旦获得了关于自己产品的新洞见，其他一切运营环节就自然而然水到渠成了。

在《意会时刻》这本书当中，作者还给出了很多意会法的详实案例供你研究学习，比如阿迪达斯、英特尔，以及全球知名的医疗护理品牌康乐保等等。这些公司都通过意会法，重新构建了对于自己产品的洞见，为自己的品牌建立起了新的意义和价值，成功抵达了意会时刻。

以上就是我为你解读的第三个方面，具体怎么掌握意会法，意会法的五个阶段分别是：用现象来表述商业问题、搜集相关数据、找出通用模式、得出关键洞见、建立企业的商业影响力。意会法为企业带来了“视角导向型革新”。通过判断哪些现象对企业更加重要和具有特殊意义，形成新的商业视角。这个洞察决定了企业新的使命，也成为了企业拓展思路、规划战略、设计产品等一切活动的新的指导思想。

以上就是我为你解读的《意会时刻》这本书的主要内容。让我来简单回顾一下。

第一个方面，现在的商业遇到了什么困境？为什么传统的商业思维失效了？如今最难解决的商业问题，都和行业底层逻辑的巨变有关，而加速的底层逻辑的变化是由于人们频繁多样的心理变化和行为变化带来的。传统的商业解决方案基于的是人类行为的错误假设。只有你能发现和理解人们的真实心理和真实行为，你才能拿准自己的用户，为自己的商业方案把对了脉。

第二个方面，什么是意会法，它为什么能解决传统的商业思维解决不了的问题。意会法综合了人文学科当中的各种技巧和理论，应用到商业管理当中去，洞察那些传统的商业思维没有办法把握的微妙细节。意会法在做商业判断的时候，并不会完全基于规则，而是注重综合理解，这样才能取得真正意义上的长久的商业成功。

第三个方面，具体怎么掌握意会法，意会法为企业带来了“视角导向型革新”。帮助企业形成新的商业视角。获得新的商业洞察。

《意会时刻》这本书的分享就到这里。为你准备的笔记版文字，就在音频播放页下方的文稿里。这本书的电子书，在得到app上可以买到。

你现在听到的音乐叫做Clarity，中文的意思是“清晰、清澈、明确”。作者在书中把意会时刻形容为“The Moment of Clarity”，意思就是“清晰时刻”。只有你真正对人感兴趣，对生活的意义感兴趣，才能迎来改变一切的意会时刻。

撰稿、讲述：韩焱脑图：刘艳

划重点

1.如今最难解决的商业问题，与人们频繁多样的心理变化和行为变化有关。传统的商业解决方案基于的是人类行为的错误假设。只有发现和理解人们的真实心理和真实行为，才能拿准用户。

2.意会法综合了人文学科当中的各种技巧和理论，应用到商业管理当中去，洞察那些传统的商业思维没有办法把握的微妙细节。

3.意会法的五个阶段：用现象来表述商业问题、搜集相关数据、找出通用模式、得出关键洞见、建立企业的商业影响力。