《引爆快乐》 陈章鱼解读
《引爆快乐》| 陈章鱼解读
你好，欢迎每天听本书，我是陈章鱼。今天我要为你解读的这本书叫《引爆快乐》。它还有个副标题，叫《迪士尼王国的经营魔法》。
如果我问你，迪士尼这家公司的产品是什么？你可能会想到迪士尼公园、迪士尼电影、迪士尼各种周边等等。但是，如果你去迪士尼的总部参观，他会给你一张传单，上面写着一句话：“我们是生产快乐的。”没错，迪士尼的核心产品其实是“快乐”。
这可能会跟我们对产品的认识不太一样，毕竟在我们印象中，一个产品要么是商品实物，要么就是服务。快乐这样一种情绪，可以作为产品吗？的确可以。沈祖芸老师在得到课程《组织变革20讲》中曾经对产品下过一个定义，她说“产品，本质上其实是一个能服务客户需求，能体现组织的社会功能，并且有无尽迭代空间的系统”。如果你用这个定义，会发现迪士尼的一切其实都是按照“快乐”这个核心产品展开的。比如我们最熟悉的主题公园和迪士尼电影，还有像出版、歌剧、音乐、零售、度假村和游轮等等各方面。
其实，得到听书已经为你解读了不少有关迪士尼的书。不过，这些书都有一个大致特点，就是它们从外部视角出发，为你分析迪士尼商业发展史，或是侧重分析迪士尼的体验服务，或是聚焦在对迪士尼发展产生重要影响的领导者身上。但是，我们今天要讲的这本书《引爆快乐》，它是从内部为你展示了一个你可能不太了解的迪士尼公司。
迪士尼把快乐作为核心产品，那它是怎么把创造快乐变成一种生产流程的呢？这本书就为你揭开了迪士尼幕后的魔法。
这本书的作者有两位，他们都是世界知名的迪士尼研究专家。第一作者是比尔·卡波达戈利，他在管理咨询领域有超过30年经验，帮助很多家企业成功完成了文化转型。第二作者是林恩·杰克逊，她拥有心理学和组织发展的专业背景，后来成为迪士尼和皮克斯公司企业文化的主要发言人之一。这两位作者共同创建了一家咨询公司，基于自己多年来研究迪士尼的经验，帮助很多公司达成了目标。美国《财富》杂志对他们合著的这本《引爆快乐》有个很高的评价，将它评为“年度最佳商业图书”。
迪士尼的创始人华特·迪士尼说过一句话：“我有梦想，我用信念检验梦想；我勇于实践，使这些梦想成真。”两位作者结合自己的实践，总结了多年来研究迪士尼的经验，写成了这本书。在这本书中，他们将迪士尼的经营魔法提炼为了四个准则，分别是梦想准则、信念准则、勇气准则和行动准则。乍一听，你可能会觉得这些概念都太抽象，但是这本书有价值的地方就在于，两位作者在书里给我们展示了，迪士尼公司是用哪些方法把这四个看起来像口号一样的准则，融入到了日常的研发、生产等等工作中，成功经营了迪士尼的核心产品“快乐”。
而且两位作者发现，这四条准则对于其他企业同样适用，比如创业公司、医疗机构，甚至是公益组织。所以从事其他行业的人，也可以从迪士尼的这一套方法论中获得启发，取其精华，为你所用。
接下来，我会分为四个部分为你解读这本书，看一看迪士尼是怎样将看似不切实际的想法最终变成人们能真正感受到的快乐的。
第一部分，我们先来说梦想准则，一个创意最初是怎么萌芽的？
第二部分，我们再说说信念准则，有了一个创意之后，怎么保证创意可以转化成快乐？
第三部分，我们来说勇气准则，在遇到挑战时，怎么为了心中的信念，寻求突破？
第四部分，我们来说行动准则，怎么将创意转变为日常工作的流程？
我们先说迪士尼的梦想准则，也就是一个创意是怎么萌芽的？
梦想，一提起这个词，很多人可能会觉得它离我们很遥远。但是，书里说，梦想其实是一种深刻的个人体验，它就是你发自内心的一个愿望，你可以大胆想象。当你有一种强烈的冲动，将这个愿望变成现实，这个时候就算种下了这颗梦想的种子。
迪士尼公司非常重视发掘梦想，主创人员的梦想、观众的梦想，甚至是公司普通员工的梦想，因为要打造一个让人们都感到快乐的产品，就是让所有人都有可能会梦想成真。也就是说，梦想是创造“快乐”这个产品的起点。
咱们拿迪士尼公园为例。迪士尼公园，今天是这家公司的一个业务支柱，而这一切的起点就来自一些观众的愿望。当时，很多影迷都很喜欢迪士尼动画，他们就写信给迪士尼的创始人华特·迪士尼，希望能参观迪士尼影城，亲身体验那种美好的梦境。但是，影迷太多，如果让影迷都来参观影城，就没法正常拍电影了。华特又不想让影迷们的愿望落空，于是，他就开始规划建造主题公园，打造出一个梦幻王国，帮他们实现能亲身体验梦境的愿望。
在规划迪士尼公园时，往往也是从一个愿望开始的。迪士尼公园是按主题分区的，其中有一个主题叫“暴风雪海滩”。当时，迪士尼准备建一座水上乐园，但是具体建成什么样，大家都没有思路。这时候，一个人随手拿起了桌上的水晶球晃了晃，水晶球里的雪花纷纷飘落，那个人就提了一句，说要是游乐园能建成像水晶球里那个冰雪世界就好了。这突然给了大家灵感，原本的冰雪世界，雪化了，变成了水，不就是水上乐园了吗？他们就围绕阳光、雪还有水，给主题公园赋予了一个有趣的背景故事--这里原本是一个滑雪场，遭遇了暴风雪。雪化了之后，原本的滑雪场变成了水上乐园。
除此之外，在迪士尼公司，还专门有一个特别的职位叫“幻想工程师”，他们的工作就是从各种天马行空的想法中挑出可以继续执行的创意。从园区的规划、建筑的设计，一直到人行道旁的音响应该放什么音效，主题公园里的餐厅应该供应什么食物，一切都是从看似不切实际的愿望出发，形成方案，实施落地，最后把迪士尼公园打造成了一个远离现实的梦幻王国。
那迪士尼是怎样运用梦想准则，让这个创意萌芽的呢？书里把这种方法总结为“故事叙述法”，最关键的一步，就是把想法转化为故事。其实，华特·迪士尼小时候就开始这么做了。比如，上学的时候，老师让大家画一朵花，但是华特却觉得这太没意思了，他就在每朵花上都画了一张脸，把叶子画成了手，这也是华特最早开始创作动画人物。
后来，华特·迪士尼也把这种讲故事的方法运用到了公司里，当大家讨论电影的时候，他们并不会直接把这个想法说出来，而是往往要借助古老的神话、民间传说或是童话故事，把一个想法用讲故事的方法展开，这样就会有起伏、有情节。迪士尼公司经营的核心产品“快乐”就是这些故事的核心，在这些故事里，即使主人公们遇到困难，但是因为她们拥有美好的品质，所以会获得魔法的帮助，拥有幸福的结局，而正义战胜邪恶也符合人们内心最朴素的道德直觉，观众往往会因此感受到快乐。
“故事叙述法”不只被运用在电影创作的过程中，前边咱们提到过迪士尼公园的“暴风雪海滩”，主创们让创意落地的关键一步，也是把创意转化为一个故事。
但是，一个人的想象力终究是有限的，想要收集更多创意，就需要更多人贡献出好点子，所以迪士尼公司会鼓励所有员工都大胆想象，参与到创作中。
在迪士尼工作的员工，大多数人的梦想，肯定是自己的创意被采用，出现在迪士尼电影里、迪士尼公园里，被全世界的小朋友看到。一般来说，很多公司会因岗雇人，也就是每个人都只负责职责范围内的工作，但是迪士尼公司却不同，不管什么岗位，都可以提出自己的想法，这些想法都有可能会实现。比如，1940年，迪士尼为《幻想曲》这部电影取名的时候，就专门举办过一个竞赛，征集大家的想法，让大家投票。后来，迈克尔·艾斯纳担任迪士尼CEO的时候，又创立了一种新的会议形式，叫“敲锣秀”，任何人有好想法，就可以向公司提，只要是好创意就会被接受。即使不好，提出者也不会受到任何惩罚。这个活动为迪士尼贡献了上千个好点子，平均一场都会产生40个新创意。一旦有人提出优秀的创意，公司就会给他们发奖励。
用制度保障每个员工的想法都能被听到，这给了迪士尼公司两个好处，一方面借着大家的力量收获源源不断的创意，另一方面还让员工更喜欢这家公司了。
在迪士尼的员工看来，很多人并不觉得自己的工作只是完成一个任务，而是把这些工作当成是实现梦想的机会，他们可以见证自己的想法变成现实，同样他们也在为更多人打造一个梦幻王国，让他们能在这个梦境中感受到快乐。不管是让员工们参与最初的创意构思，还是让他们在讨论中发表意见，这其实都激发了员工内心的渴望，想看到自己的想法变成现实中主题乐园一部分。他们也更愿意继续留下来，因为迪士尼给了他们梦想成真的机会。就拿员工流动率来说，跟其他主题公园相比，迪士尼员工的流动率很低，不到30%，其中管理者的流动率更低，只有不到6%。
所以，梦想准则其实是唤醒人们心中最想实现的那个愿望，这也是创意的萌芽，当人们渴望把这个愿望实现的时候，就会有动力。迪士尼用故事勾画了一个愿望实现的图景，而且让每个人可以参与到这个过程中，让每个人都有梦想成真的可能。
说完了梦想准则，那么有了创意之后，怎么确保创意可以转化成快乐呢？这就要说迪士尼的第二条准则，信念准则。
简单说，信念就是一个企业遵循的价值观。对迪士尼来说，就是要为人们提供最优质的服务。但是，价值观并不是简单地喊口号，而是要在具体行动中遵循的准则。
迪士尼对参观公园的游客们有个很特别的称呼，把他们称为“客人”，认为他们是来迪士尼魔法王国参观的贵宾，迪士尼把这些“客人”当成最宝贵的资产。为了服务好这些客人，迪士尼有四项服务标准，分别是：安全、礼貌、表演和效率。你看，这是迪士尼公司让信念落地的关键，先做拆分，把自己的目标拆解成消费者可以感受到的具体维度。接下来，我们就具体看看迪士尼是怎么做拆分的。
安全和礼貌这两项标准是服务业的普遍标准，直接代表对顾客的尊重。迪士尼的服务特色在于后两项：表演和效率。在迪士尼乐园里，他们把自己的服务人员称为“演员”，因为他们最重要的工作不是完成某个任务，而是要扮演好某种角色，让客人们享受这次梦想之旅。举个具体的例子，在迪士尼乐园里，有一个明令禁止的事情，就是不能让两个相同的人物出现在同一个视野里，比如说绝不能让游客同时看见两个米老鼠。因为两个米老鼠，就会让客人感觉到“出戏”。
而效率是指，在客人享受这场梦想之旅的过程必须是顺畅的，而且迪士尼是把表演放在效率之前的，也就是说，任何时候都不能为了效率而牺牲表演质量。比如，迪士尼的一位高管迪克·纽尼斯，他后来成为了迪士尼娱乐公司的董事局主席，当年就犯过一个错。当时，他刚升经理，想好好表现一下，证明自己能为公司挣更多钱。他就想了一个办法，缩短观众的排队时间，让更多人能坐上游轮，这样就能赚更多票钱。但是，想要让更多人登船，就得增加游轮数量，这就又会花一大笔钱。权衡之后，他决定不增加游轮的数量，省下这笔开支，让原有那些游轮载更多游客，但一艘游轮的载客量也有规定，这样就只能多载几轮。所以，他就告诉员工提高游轮的行驶速度，把原来需要9分钟的路程缩短到只需要6分钟。后来，华特·迪士尼到园区亲身体验后，就特别不满意，认为缩短游览时间影响了游客体验，把纽尼斯严厉地批评了一通。
除了满足前边说的这四项，迪士尼公司对他们提供服务还有个判断标准，就是认为服务仅仅满足游客的需要，这还不够，优质的服务需要超出游客预期。书里提到发生在迪士尼宾馆中的一件小事。一家人带着3个小女孩，入住迪士尼宾馆，打开门发现房间里正好就就摆着三只小熊。当他们每天晚上回到宾馆，发现每天小熊的摆放姿势都不一样。比如，第一天，三只小熊是围在一块儿吃点心；第二天就变成了三只小熊一起读书；到了第三天，三只小熊就开始一起玩纸牌游戏。作者也提到了自己的亲身经历，有一次，她带着一些客户游览迪士尼公园，在游览车上，一位客户无意间跟司机提起来，说自己房间里的水龙头漏水。晚上回到酒店，这位客户就发现水龙头已经修好了。
提供优质服务是服务行业的共同目标，那怎么检验这个目标是否达成呢？还要看游客的评价。那迪士尼的客人们体验怎么样呢？我在另一本研究迪士尼的书，叫《假如迪士尼运营医院》里找到了一个数据，说顾客对迪士尼的满意率在75%到80%之间。你可能觉得这个满意度并不高，这其实是因为迪士尼公司把满意度划分成了5个等级，“很满意、比较满意、满意、比较不满意和很不满意”，而这个数据只算了“很满意”最高的那一项。如果把“比较满意”和“满意”这两项都加上，那么满意率可以达到99%。
迪士尼是怎么让这么多人感觉满意的呢？迪士尼有一个理念，认为不是为自己制造产品，而是先了解别人想要什么，再根据这个需求生产产品。很多时候，人们往往对自己的产品太过熟悉，而忽略了其中存在的问题。但是，顾客却是拿着放大镜在看问题，产品的任何瑕疵都会直接影响他们的体验。
为了了解顾客的真实体验，迪士尼就会收集反馈。他们用了一种方法，叫“故事板技术”，这个方法原本是迪士尼为了创作动画发明的，后来就用这个方法来收集顾客的反馈。这种方法简单来说，就是把想法都写在卡片上，然后把这些卡片贴在一块白板上，帮你把注意力聚焦在特定问题上。书中专门提到了这个方法的运用，大致可以分为以下四步：
第一步，你可以邀请15—20名客户，为他们提前准备好茶点、礼品，还有为接下来调研准备好文具，包括白板、记号笔、卡片，还有3种不同颜色的白板磁扣；
第二步，请他们回答你最希望了解的问题，比如“您觉得这个产品/服务，哪些要素会让您有更好的体验呢？”你需要把这个问题写在卡片上，贴在白板的最顶部，这是主题卡。让客户将他们的回答写在卡片上。注意，每张卡片上只能记录一个回答。
第三步，你将客户的想法贴在白板上，将类似的想法整理成一个竖列。将这些想法归纳成一个关键词，贴在每个竖列的顶部。
第四步，你请客户评估一下，每个竖列分别代表的是强项、弱项还是值得改进的地方，让客户将自己的评价贴在这个竖列中的卡片上。
华特·迪士尼曾经说过：“一线服务等同于公司的盈亏底线”，为了提高服务质量，迪士尼还会让员工转换角色，作为客人亲身体验公司的服务，这会让他们对服务中存在的问题有更深刻的感受。
说到提高服务质量，迪士尼给了我们一个启发。优质服务不是为了让自己满意，而是要帮顾客解决问题。亲切、礼貌地招待顾客只是服务的一部分，但最重要的是了解他们的真实需求，然后满足这些需求，甚至做到能超出预期，才算是提供了好的服务。
说到这，咱们可以回顾一下，把迪士尼的梦想准则和信念准则放到一起看，从他们自己的创意到消费者的体验，迪士尼用了一个“宽进严出”的标准。创意萌发于梦想，所以梦想准则是宽松的、是鼓励的，迪士尼鼓励所有人，员工也好，用户也好，把自己天马行空的想法勇敢地说出来。
那创意能不能转化成消费者的快乐呢？只有客人的体验才能验证。所以，信念准则是严格的，随时发现服务中的不足，然后有针对性地改进。说到这，你就能理解一开始我提到的创始人华特·迪士尼的那句话了：“我有梦想，我用信念检验梦想。”
这两个准则让迪士尼公司在天马行空和脚踏实地之间，找到了一种平衡。
不过，要让一个创意成真，还需要落实到行动中。但在行动中，总会遇到各种阻碍，这时候就需要坚守内心最初的愿望。第三部分，我们来说第三条准则，勇气准则，也就是在遇到挑战时，怎么能坚守这个创意？
对迪士尼来说，勇气不仅仅是敢于打破陈规，做曾经没有做过的事情，更是敢于冒着失败的风险，将梦想付诸实践。
比如，1928年，华特·迪士尼和画师一起设计出了米老鼠的形象，接连制作了两部米老鼠电影，但是这两部电影在当时并没有引起很大反响。因为当时电影技术正在发展，观众更青睐有声电影，而这两部最早的米老鼠电影都是默片，也就是不带声音的。后来，他们又制作了第三部米老鼠电影《汽船威利号》，正是这部电影让米老鼠的形象一炮而红。
四年之后，1932年迪士尼又制作了《花与树》，获得了奥斯卡最佳动画短片，这也是奥斯卡历史上第一部最佳动画短片。尽管迪士尼制作的动画短片很成功，但是，动画短片市场竞争很激烈，为了让自己的动画电影更有竞争力，迪士尼决定开拓另一个市场，制作长动画。于是，世界上第一部动画电影《白雪公主和七个小矮人》诞生了。
这部电影放到现在，一定会被列入经典动画电影中，但在当时，制作这部电影的时候，很多人都不看好这部电影。因为当时市场上都是动画短片，普遍只有7到14分钟，但是这部长动画将近90分钟。作为一部卡通片，孩子们可能坐不住，成年人又不会特意去看。但是，华特·迪士尼还是决定冒险，打破这个传统。如果还是坚持动画短片，那么只能作为电影院的暖场片，也就是正片的附庸。几分钟的短片也很难展现曲折的故事和丰满的人物形象，只有长片才有更强的吸引力。为了制作这部电影，迪士尼前期投入了将近150万美元。结果你也知道了，这部电影大获成功，不仅得到了艺术上的认可，拿到了奥斯卡最佳动画片奖，而且票房达到了800万美元。要知道，那时候一张电影票才27美分，也就是说，有将近3000万人看了这部电影，即使放到现在，也是一个很不错的成绩了。同时，这部电影也开创了迪士尼公主传奇动画片的模式。
虽然迪士尼公司取得了很多成功，但是，任何公司发展都不是一帆风顺的，迪士尼也一样。创始人华特·迪士尼和他的哥哥去世之后，十几年的时间里迪士尼失去了初心，那段时间，迪士尼公司一个有影响力的IP都没有打造出来。当时，电影市场上由《星球大战》掀起了一场科幻电影潮流，迪士尼也就追随这股潮流，在1979年推出了一部它并不擅长的科幻电影《黑洞》，前后一共投入了2000多万美元，但是票房只有3600万美元。你要知道，大火的《星球大战》投入了1000多万美元，而票房超过了7亿美元。到了上世纪80年代，观众已经对合家欢电影慢慢厌倦了，但是迪士尼并没有意识到，仅仅1983年这一年，迪士尼电影制片厂就亏损了3000万美元。依托于故事的其他业务，比如迪士尼主题公园的收入增长也停滞了，动画人物授权的收入也下降了。在这种利润下跌的环境下，迪士尼又受到外部冲击。1984年，迪士尼遭到恶意收购，公司一度面临分拆出售的危险。
为了让公司继续运转，重拾制作动画电影的初心，迪士尼公司决定从外部聘请新的总裁，也是从这个时候开始，迪士尼公司有了家族之外的领导者。这位领导者就是让迪士尼重新焕发生机的迈克尔·艾斯纳。艾斯纳发现，要让迪士尼继续发展，还是要围绕核心动画电影，其他业务都只是拓展。围绕这个核心，他们相继推出了《小美人鱼》《美女与野兽》等动画电影，迪士尼电影票房节节攀升。为了增加公司营收，迪士尼还增加了酒店、音乐剧等其他业务的比重。
不过，在迪士尼继续寻求突破，向外拓展业务，希望创造更多利润的同时，也曾经进入它并不熟悉的领域，这让它们遭受了巨大损失。上世纪90年代，互联网席卷而来，迪士尼也加入到这场热潮中，收购搜索引擎公司，还推出了门户网站叫“GO Network”，但由于迪士尼对技术领域并不熟悉，1999年这一项业务的亏损就超过10亿美元。两年之后，迪士尼不得不关闭了这个网站。
不过，在同一时间段，迪士尼也做对了一件事，就是为了拓展内容渠道，它收购了著名的ABC广播公司。这个重大决策之所以是对的，实际上仍然因为它是以内容为核心。后来，2005年罗伯特·艾格接任艾斯纳，执掌迪士尼，以内容为核心，领导公司接连收购了皮克斯动画工作室、漫威影业，还有创作出《星球大战》的卢卡斯影业等等，提升了迪士尼内容创作能力，陆续开发出新IP，比如《冰雪奇缘》《超能陆战队》《疯狂动物城》等等。
说完迪士尼的几经沉浮，你可能发现每一次遇到挑战时，迪士尼靠的就是大胆变革挽回了局面，而这背后是迪士尼奉行的第三条准则，勇气准则，也就是在遇到困境时，勇敢破局。每一次勇敢尝试可能成功，也可能失败，但是如果不改变，就很有可能会被市场淘汰。迪士尼为什么能在风云莫测的商业中存活下来，靠的就是突破陈规的勇气。
但是，迪士尼的失败也同样告诉我们，还需要为勇敢设置一个限定条件，勇敢不是盲目冒险，而是谨慎冒险。简单说，就是确立核心目标，提前划定行为边界以后，再向外拓展。对迪士尼而言，这其实就是它要围绕动画电影这个核心，再做出改变。
前边在提到梦想准则、信念准则时，我都会向你介绍了迪士尼公司一些制度和方法。而涉及勇气准则时，实话实说，我并没有看到书中介绍哪些实用的方法。可以说，连迪士尼这样的公司，也没办法用制度保证创新的勇气。
但是，我们还是能从迪士尼的历史中获得一点启发，就是管理者的性格互补，这让公司走在谨慎冒险的路上。比如，华特·迪士尼和他哥哥罗伊·迪士尼恰好就是一个抗风险的组合。华特·迪士尼敢于冒险，只要能做出创新，就会不惜一切代价，所以他早期的财务往往入不敷出，而他的哥哥罗伊·迪士尼就更谨慎，在他接管了财务大权之后，工作室的资金状况才好了起来。所以，可以说，不是公司赋予管理者勇气，而是管理者赋予一家公司勇气。
说完了梦想准则、信念准则和勇气准则，第四部分，我们再来说说最后一条准则，行动准则。
这里的“行动”主要说的是迪士尼公司如何将创意转变为日常工作的流程。虽然迪士尼打造了一个魔法王国，但是我们都知道，迪士尼商业王国的诞生，各种创意的出现，并不是真的靠挥一下魔法棒就能实现的。这些产品最终呈现在我们眼前，需要耗费大量的人力、物力，从创意诞生之初，到最终获得收益，需要整个工作流程的管理。
你要问迪士尼的创始人华特·迪士尼，一个创意到底是什么想出来的呢？他会告诉你，“创意的诞生，是公司工作流程的一部分，跟其他部分并没有什么两样”。
你看，这里的关键词是“流程化”。大多数人心里总会有个印象，觉得创意就得靠偶然间的灵感迸发，但是，迪士尼公司用他们多年的经验告诉你，那些绝妙的灵感看似是突发奇想，但是其实也有一套标准化生产流程，这也是迪士尼的神奇魔法。华特·迪士尼还给这个流程取了个名字，叫“蓝天九步法”。
我把“蓝天九步法”整理成了一张清单，附在文稿中，你可以打开来看。
如果把这“蓝天九步法”看成一幅路线图，管理者是导游的话，那么他们最重要的任务是确定最终目标和总体思路，相当于是定好目的地，规划好路线。推进各项任务的过程中，管理者并不需要事无巨细，也不需要时时刻刻关注进度，只需要在各个环节的节点，评估项目成果，调整下一步计划。
这个将创意流程化的好处在哪里呢？也许亲历者最能让我们感受到。我们得到高研院有一位同学叫马琛，他是一位资深的项目管理者，曾经参与过上海迪士尼主题城堡的建设管理。
李翔老师专门采访过马琛，问他在建设迪士尼公园的时候，最大的感受是什么。马琛总结说，迪士尼乐园是一个很少见的、投资巨大、时间跨度长、参与人数巨多，又不能失败的超级项目。
如何建造这样一个超级项目呢？马琛用了一个比喻，有个著名的寓言故事，三个砌砖师傅正在工地上工作，有人问：“你们在做什么？”第一个师傅说，我手里有这些砖，我要把这些砖砌好；第二个师傅说，我在砌一堵墙；第三个师傅说，我在砌一座伟大的城堡。一般我们都会觉得，第三个师傅更厉害，马琛自己曾经也觉得，应该和第三种师傅一起工作。
但是，参与到迪士尼公园这样的超级项目里，马琛的想法变了，他发现，越是这种几万人参与的超级项目，越需要大家都进入到一种超级专注的心流状态。要进入心流状态，恰恰需要忘掉那座伟大的城堡，专注于自己当下的工作。在这样的超级项目里，从总工程师到基层工人，大家其实都是做“第一种师傅”。
听到这里，你会发现，第四条行动准则，这种流程化的思路，其实是对前面三个准则的一种互补。创意需要天马行空，服务需要通盘思考，勇气更需要对未来的研判，但是落实到行动时，需要明确边界，专注当下，这样才能建设出超级工程。
好，这本《引爆快乐》，它的精华内容我就为你解读到这里。
在本书中，两位迪士尼研究专家为我们揭开了迪士尼成功的秘诀，将迪士尼的经营魔法总结为四个准则，分别是梦想准则、信念准则、勇气准则和行动准则。这其实就是让一个创意萌芽、将它发展成熟，在面对外界挑战时，坚定守护它，最终让整个过程持续运转，让创意源源不断产生的一整套的管理流程。
其他的迪士尼研究者在研究迪士尼创意生产过程中，还有一个很特别的发现，他们发现华特·迪士尼在这个过程中，总会扮演三个角色，分别是“梦想家”（Dreamer）“实干家”（Realist）和“批评家”（Critic）。梦想家需要发挥创造力，大胆想象；实干家做的是排除万难，努力实现梦想家的想象；而批评家思考的是实干家计划中存在的遗漏，他负责控制风险，避免出错。其实，不管是生产创意，还是管理公司，只要是让梦想变成现实，都需要这三个角色。你既需要梦想家，帮你发现新创意，也需要实干家，帮你把创意变成现实。当实干家引领你按照梦想的方向前进的时候，批评家会帮你在这条梦想之路上不断纠偏，及时调整方向。只有这三个角色相互配合，才能将内心的一个愿望变成大家都看得见的现实。这也是迪士尼让梦想成真的一个秘诀，也希望它能帮助你把你的愿望变成现实。
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划重点
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迪士尼的经营魔法总结为四个准则，分别是梦想准则、信念准则、勇气准则和行动准则。
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不管是生产创意，还是管理公司，只要是让梦想变成现实，都需要这三个角色。你既需要梦想家，帮你发现新创意，也需要实干家，帮你把创意变成现实。当实干家引领你按照梦想的方向前进的时候，批评家会帮你在这条梦想之路上不断纠偏，及时调整方向。