《合作竞争》 溶溶夜解读
《合作竞争》| 溶溶夜解读
关于作者
本书的两位作者都具备国际顶级学府学术研究和企业管理咨询的双重背景。一位是美国耶鲁管理学院的资深教授拜瑞·J.内勒巴夫，他的著作《战略思维》是美国商业学院普遍采用的教科书，而他同时又为财富五百强客户提供咨询服务。
另一位作者是美国哈佛商学院的教授亚当·M.布兰登勃格，博弈论交流学会副主席，曾经为 IBM、默克公司和施乐公司提供过咨询服务。
关于本书
这本《合作竞争——博弈论战略正在改变商业游戏》在2000年一出版就成为美国《商业周刊》最畅销图书。十几年间，这本书经过三次再版，其中许多案例还被引入了商学院的教学中。无论是在当时还是在今天，这本书提到的合作竞争理论和博弈论框架对我们依然有着重要的指导意义。此外，系统讲述博弈论在商业中运用的书籍为数不多，所以这本书还是值得我们反复地读一读。
核心内容
商业既不是战争也不是和平，而是所有参与者既合作又竞争的复合局面。在不同的场景里，每个参与者都有可能会扮演多重角色，共同合作来创造价值，也在价值的获取过程中相互竞争。击败他人并非是获得商业成功的唯一途径，既能合作又会竞争可以创造更大的财富和价值。运用博弈论的新思路和动态框架能够让我们在商业活动中为自己赢得更多、更好的利益。
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是《合作竞争——博弈论战略正在改变商业游戏》，这本书的中文版大约21万字，我会用大约23分钟的时间，为你讲述书中的精髓：击败他人并非是获得商业成功的唯一途径，既能合作又会竞争可以创造更大的财富和价值。运用博弈论的新思路和动态框架能够让我们在商业活动中为自己赢得更多、更好的利益。
这本《合作竞争》在2000年一出版就成为美国《商业周刊》最畅销图书。十几年过去了，这本书经过三次再版，其中许多案例还被引入了商学院的教学中。这本书为我们提供了两个方面的视角。
第一，要用动态的视角来看待商业环境。传统经济学教科书对市场的假设是静态的，例如有多少买家和卖家、买卖双方的产品和定价模式等等。而这本书却从一开始就强调市场的变化和每个参与者的多重角色。显然，这更符合商业的真实情况。
第二，要用博弈的视角来指导商业决策。我们在做每一个决策之前，都应该考虑各个相关方可能的对策，对相应的结果做出合理的预测和比较。这本书给出了一套完整的方法论，并结合真实的商业案例，帮助我们来分析企业所处的市场环境以及企业应该怎样决策。
无论是在当时还是在今天，动态变化与参与者的博弈一直都是影响市场环境的主要因素。例如我们身边最常见的商场，受到了电子商务的冲击，原先相当稳定的客流如今却大幅度地降低。从动态视角看，电子商务使得零售市场扩大了；从博弈视角看，电子商务作为市场上新的参与者，使得各方的角色和力量对比发生了变化，商场一方要分析双方的情况，重新制定应对策略。所以动态视角和博弈视角对我们依然有着重要的指导意义。此外，系统讲述博弈论在商业中运用的书籍为数不多。所以这本书还是值得我们反复地读一读。
这本书提出：商业既不是战争也不是和平，而是所有参与者既合作又竞争的复合局面。在不同场景和时间里，每个参与者包括你自己，都有可能会扮演多重角色，共同合作来创造价值，也在价值的获取过程中相互竞争。合作与竞争是辩证存在的，并且随时处于动态演化的状态。
这本书有两位作者：一位叫做拜瑞·J·内勒巴夫，是美国耶鲁管理学院的资深教授，也是一名非常优秀的咨询专家。另外一位叫做亚当·M·布兰登勃格，是美国哈佛商学院的教授，曾经为IBM、默克公司和施乐公司提供过咨询服务。可以看出，《合作竞争》的两位作者都具备世界顶级学府学术研究和企业管理咨询的双重背景，所以对于推动理论和实践的结合都有着极大的热忱。
介绍完这本书的基本情况和作者概况，那么下面，我就为你来详细讲述书中内容。这本书的重点内容主要有三个方面：第一，什么是合作竞争理论；第二，合作竞争参与者构成的价值链十字模型；第三，怎样用博弈论的动态框架来帮助你制定商业战略。
先来看看这本书提出的合作竞争理论，到底说的是什么。
首先，两位作者明确指出，“商场如战场”这句老话并不能真实反映现实的商业运作。什么意思呢？传统观念认为，商场上充满着你死我活、尔虞我诈。那些商人每天想的都是怎么设计圈套和陷阱，从别人的碗里抢饭吃。竞争的成功只能建立在对手失败的基础上。大多数人都认为，商业活动中只有竞争关系，有赢必有输。
例如在2014年“滴滴”与“快的”补贴大战中，双方为了争夺用户狂发打车红包，烧掉近20亿元，堪称惨烈。所以你看，这的确很像在战场上敌我双方拼尽全力，只为消灭对方。但是，如果我们放眼到更广阔的商业世界，就会发现一个企业并不需要把其他竞争对手都打败并赶出市场才能生存下去。用一个很形象的比喻来说：如果你想让自己家的灯光更明亮，根本没必要去把别人家的灯全给弄灭了。虽然竞争和输赢是商业中真实存在的，但更多的情况是要和他人和平共存。有时为了达到某个目标，还要与他人相互合作，甚至借助竞争对手以及整个市场的力量，来实现经营利润的最大化。
许多案例说明，成功也可以建立在他人成功的基础之上。比如微软在上个世纪90年代的巨大成功是搭上了英特尔公司推出高速运转芯片的顺风车。反过来微软的软件销售又为英特尔的芯片销售创造了黄金般的机会。无论对于英特尔还是对于微软来说，对方的存在都是自己获得成长的一个有利促进，正是求之不得呢，这就更加说明商场不是个简单的你死我活的存在模式。
那么，商业运作是以和平的方式进行的吗？这听起来也不完全对。我们的的确确看到了商业竞争中的利益纷争，例如市场份额的抢夺，为了成本和供应商的斗争，为了价格和顾客的冲突等等。
所以两位作者经过收集整理分析和缜密的研究，构建了一个新的理论，叫做合作竞争，进而创造出了一个英文词汇：Co-Opetition ，就是既合作又竞争的意思。他们的理论核心是：商业运作是战争与和平的综合体。当许多商业实体在共同创建一个市场时，商业运作的表现是合作；当这些商业实体进行市场分配的时候，商业运作的表现即为竞争。
例如我们刚才提到的“滴滴”与“快的”，他们在培育市场、挖掘用户需求的时候，是合作关系；一旦市场建成，开始各自抢占市场份额时，他们就成了竞争关系。时下特别火热的各类共享单车，以及最近刚刚宣布合并的“饿了么”和“百度外卖”，都有类似的合作竞争关系。
所以，你在竞争的时候既不需要消灭竞争对手，破坏了自己所生存的环境，也不必为了谋求合作而放弃自身的利益，失去了掌控局面的主动权。这里的商业活动更像是个不用完全分出胜负的游戏，你的成功不需要他人的失败，应该有多个赢家。
上面就是这本书的第一个重点：到底什么是合作竞争理论，传统的“商场如战场”的说法为什么是和现代商业实际情况不符合的。
接下来为你讲件合作竞争的参与者构成的价值链模型，换个更加简单的说法：商业活动中谁是参与者，他们扮演怎样的角色，形成了一个怎样的关系，这些关系又是怎么动态变化的？
这本书里为我们描绘了一个十字模型，叫做价值链十字模型。在这个模型中，十字的中心是公司，也就是我们聚焦到某一个商业的实体。如果要研究你所在的公司，那么十字的中心就是你公司的名字。十字模型的四个顶端，分别放置四种类型的参与者：顾客、供应商、竞争者和互补者。顾客、供应商、竞争者大家都比较熟悉，关于互补者我这里简单做个说明。例如你买了一辆车，看起来是和汽车生产商的一个交易，但是开车需要有道路，那么道路的相关建设、养护和运营的公司，就是汽车生产商的互补者。同样的例子你还可以举出很多。
我们先顺着价值链十字模型的纵轴方向来看：公司的下方是供应商，公司的上方是顾客。接着我们再顺着价值链十字模型的横轴方向来看：公司的左边是竞争者，而右边是互补者。纵向是我们比较熟悉的物流流向的节点：从供应商到公司再到顾客，而横向是三类商业关系的角色，从左到右是竞争者、公司和互补者。这个十字的中心就是公司，也就是你眼下要聚焦研究的对象。
然后，这个价值链十字模型有意思的地方就来了。假如你是一个生产汉堡的食品公司，现在把你放在这个十字的中心位置。这时出现了一个参与者，那么从模型上看，这个新出现的参与者可能是你的竞争者，也就是属于十字的左边，也可能是你的互补者，也就是属于十字的右边。那么到底是属于左边还是右边？本书给出了一个明确的定义：如果顾客买了你的产品，同时也买了其他参与者的产品，这时他所获得的价值比单独拥有你的产品时得到的价值要高，那么这个参与者就是你的互补者；反之，如果顾客在同时买了你和其他参与者的产品时，获得的价值要比单独拥有你的产品时得到的价值低，那么这个参与者就是你的竞争者。
用汉堡生产商的例子来说，当你的周围来了一家饮料生产公司，顾客买了你的汉堡又从饮料公司那里买了饮料，整体获得的价值高于只买你汉堡的价值，那么这个饮料公司就是你的互补者；如果来的是一家面包生产公司，顾客买了他的面包已经能够充饥，就不会买你的汉堡，也就是顾客如果既买汉堡又买面包，肯定吃不了造成浪费，得到的价值反而受损，那么这个面包生产公司就是你这个汉堡生产公司的竞争者。
刚才我们是把价值链十字模型中心位置的公司，与另外一个新的参与者拿来进行分析，通过纵轴上方顾客获得的价值变化这个角度，来判断这个参与者应该属于横轴左边的竞争者还是横轴右边的互补者。而从纵轴下方的供应商角度，也可以做类似的分析。有趣的是，从这个角度看，同样还是这个参与者，他的身份会发生变化。如果供应商为你和这个参与者同时提供资源，要比单独为你提供资源时获得的利益更大，那么这个参与者就是你的互补者，反之就是竞争者。回到刚才汉堡生产公司的例子，面粉厂为了扩大自己的收入，更愿意同时为你和那家面包公司提供面粉，甚至愿意给你们一个价格折扣，这时候这家生产面包的公司就成为了你的互补者。
经过价值链十字模型的分析，是不是感觉和以前静态的、固定的传统经济学理论有很大的不同？一个参与者放进这个模型中，分别从顾客和供应商的角度来考虑，居然会扮演不同的角色，而且随着不同的情境还会发生相应的变化。你在售卖产品时要不断提升产品质量，做广告做促销，想尽办法和他竞争，而在采买原料时又得和他紧密联合，共同在供应商面粉厂那里争取最优惠的价格。
更加绝妙的是，这个价值链十字模型在画出来以后还有一种视觉上的对称性。在垂直方向上，顾客和供应商扮演了对称的角色，正是在暗示你，他们在创造价值时是平等的合作者，忽略了哪一方都是要出问题的。例如经常会听到关于劳资纠纷的社会新闻，放到价值链十字模型中看，就是忽视了员工——这个公司的人力供应商。员工在价值链十字模型中和顾客处于一样的平等地位，忽视他们也会影响公司的经营，不能最大化地创造价值。在水平方向上，竞争者和互补者也是一对镜像关系。两者的唯一差别是：和你交易的人同时与也其他人交易，所获得的利益是“多于”还是“少于”与你单独交易的益处。但人们往往没有用同样的态度来对待他们，所以认识这样的关系，会给我们的经营战略开辟一条崭新的思路。
价值链十字模型的好处在于，你可以将它运用于任何公司任何组织，甚至是你个人。一旦把一个研究对象放置到十字的中心，那么它所处的环境以及环境中可能发生的变化就都能尽收眼底了。但这还不是价值链十字模型的全部精妙之处。我们还可以将十字模型任何一个端点上的对象，当作另外一个十字模型的中心，包括你的顾客、你的供应商、你的竞争者和你的互补者，甚至于他们各自的顾客、供应商、竞争者和互补者。如果你勾画出了你的顾客的价值链十字模型，就能更好地理解你的顾客，帮助你找到一种方法来增加你的销售。通过在十字模型上不断的扩展，你就能勾画出了一个关系网络，得到了商业活动的整个版图，从而有了俯瞰整个商业大地的视角和方法。不信，你可以试试哦。
上面为你讲述的就是所有参与者构成的价值链十字模型以及这个模型是如何来帮你看清自己的商业环境的，那么接下来，我就为你来讲述本书的最后一个重点：怎样用博弈论的动态框架来帮助你制定商业战略。
博弈论这个词会把很多人吓住，这其实是由于博弈这个词在中文里较为生僻。如果把博弈两个字换成游戏，是不是感觉好理解多了？当然这里的游戏不是狭义的电子游戏，而是指代所有人类的游戏活动，是个广义的游戏概念。游戏中所有参与者的力量有强有弱，我们称之为各方的“力量对比”。游戏中的每个人都对这个力量对比有自己的分析，并思考自己的对策。如果在玩游戏的过程中，力量对比发生了变化，每个人还会相应地调整自己的对策。博弈论就是帮助游戏玩家更精确地测量游戏各方的力量对比，并且测算发生某种变化时的最佳策略应该是什么。由于博弈论是数学的一个分支，所以特别擅长定量测量。根据它测量的结果做出的策略就更有效。在面对纷繁复杂的商业活动时，博弈论的优点让它看起来更像是为商业战略分析量身定制的。
那么博弈论究竟是用什么方法来测量各方力量对比，帮助我们制定策略的呢？答案也许非常让你吃惊：改变游戏本身！本书的作者经过深入研究，抽象出有机统一的五个核心要素。通过分析一个商业活动中的这五个要素，博弈各方的力量对比可以被精确测量。同时，这五个要素又是五个调节杠杆，通过调整这五个要素，游戏就会被改变。这就是博弈论给你提供的动态框架。
这五个神奇的要素是什么呢？它们被简称为五个英文字母—— P、A、R、T、S，合起来就是PARTS，恰好构成一个英文单词：部分。每个字母代表一种要素。西方的学者特别擅长将理论进行归纳，并用首字母组成一个利于记忆的词语来方便传播。这种方式非常值得学习，只有让大家易于记忆、理解和传播的理论，才能带给大家更多的价值。
下面我们来分别介绍这五个要素，并且说明它们是怎么发挥作用的。
PARTS 第一个字母 P 代表参与者 Participant 。对于每个参与者，都要考虑两个问题：第一，参与还是不参与？第二，参与或者不参与的每一种情况下，谁将获益？为了说明这个原理是如何在实践中发挥作用的，我为你讲一个书中的案例。
孟山都公司拥有一款饮料甜味剂的长期专利，并为可口可乐和百事可乐两大饮料巨头独家提供这种原料，一直经营得顺风顺水。谁知一个行业新手荷兰甜味剂公司看中了其中的高额利润加入进来，但是荷兰甜味剂公司既没有成本优势也没有品牌优势。可口可乐和百事可乐利用了第二个供应商的出现和孟山都公司谈判，使得甜味剂的价格大幅降低。孟山都公司由于品牌的强势地位保住了市场，却也遭受了利润的损失，荷兰甜味剂公司由于降价而面临严重亏损。这时，荷兰甜味剂公司采用了将困难转化成交易筹码的思路，从销售甜味剂转而变成销售自己的“竞争”地位。两家饮料巨头也担心如果荷兰甜味剂公司退出，甜味剂原料又要被孟山都公司垄断，所以需要荷兰甜味剂公司继续存在。最终，荷兰甜味剂公司得到了可口可乐和百事可乐共同给出的担保合同和补偿，保住了公司，而且扩大了生产。
所以一旦有人加入了游戏，游戏就被改变。通过对局面的分析，你可以采取引入互补者或者引入竞争者的策略来加大获利的筹码。而被引入的一方也可以做类似的分析，看清自己在其中的作用，争取自身最大的利益。
PARTS 第二个字母 A 代表附加值 Added Value 。附加值所测量的是每个参与者给游戏所带来的价值。它的定义是，确定你和其他参与者都在游戏中时市场的大小，再测量没有你参与时其他参与者所创造的市场的大小，两者的差值就是你的附加值。有你没你这市场一定是不一样的，那么这个差别就是你的价值。如果这个差别是正的，那么你参与这个游戏就是有利可图。所以价值这个概念与我们以往的常识是有区别的。我们通常认为只要我们有满足顾客需求的产品，那么就是有价值的，进入市场就应该能获利，但是作者在这里强调的是你与你的竞争者的相对价值。也许你的产品非常好，但你却因为竞争所造成的局面而没有定价主动权，也就没有真正的利益可言，这时你的附加值将非常低。所以，你的相对价值才是商业竞争的要义。
钻石为什么总是那么贵？这背后隐藏着那家叫做戴比尔斯（DeBeers）的公司对于附加值这个概念的深刻理解和精心操纵。通过控制全球的钻石产量，并且不断传播“钻石恒久远”的价值观念，它奇迹般地制造了钻石天价附加值的神话。也许有一天这个神话终将被打破，但是对于这种价值感的强大掌控力也是人类历史上罕见的成功。
PARTS 第三个字母 R 代表规则 Rule 。规则这部分在中国的商界应该不算是特别陌生的事。大家都深知规则的重要，知道运用某种影响力去让规则对自己更有利。比如采购时，应该尽力争取最惠顾客条款，也就是获得最优价；竞争时，可以通过制定和调整行业内的竞争法规来影响、限制对方；签约或付款合同也是预定未来利益的重要方法；而折扣计划则能用以保持顾客的忠诚度。这些规则都是在实际商业操作中可以建立、谈判的规则，掌握其优势和劣势，可以使规则偏向有利你的一面。
PARTS 第四个字母 T 代表战术 Tactics 。战术这个词翻译得有点欠准确，作者其实说的是参与各方对事物的认知程度，以及对其他各方认知程度的判断。说白了就是三点，听起来像绕口令：第一，你是怎么理解这件事的？第二，你认为其他参与者是怎么认识这件事的？第三，你认为其他参与者是怎么认为别人是怎么理解这件事的？
这里有一个理性认知的层级：
第一层级是：你知道； 第二层级是：我知道你知道； 第三层级是：你知道我知道你知道； 第四层级是：我知道你知道我知道你知道； 第五层级是：你知道我知道你知道我知道你知道。 ……
这样一层层地推导下去，理论上有无穷多层，但实际上没有多少人能够达到五级以上的理性层级，一般人有两层的思考就很厉害了，就能战胜绝大部分的对手了。每个人对于问题的认知也是有差别的，人和人的认知差别可能会会对游戏产生不同影响，而这正是商业世界本身所具有的特性。
这里提倡的是，对参与各方的认知程度都应该主动了解和思考，从而作为企业制定战略时的重要依据。来看两个小孩分蛋糕的例子：一个大蛋糕，一个孩子切，但是切好后由另外一个孩子先选，那么切蛋糕的孩子会尽量切得一样大，好让自己拿到的不比另一个孩子少。但是另一个孩子其实喜欢吃的是蛋糕表面的巧克力硬皮，所以如果切蛋糕的孩子知道另外一个孩子喜欢什么，那么就可以换一种切法，让他们两个都吃到最想吃的部分。在计算你的预期时，把对方的预期也考虑进去，就能制定出对双方都更有利的方案。
PARTS 第五个字母 S 代表范围 Scope 。这里想要提醒大家的是，任何游戏都不是完全独立的。分析范围这个要素，能够帮助我们认识游戏之间的联系。一旦你看清了这些联系，你就能利用它来为你自己的利益服务。
游戏之间的联系可以通过我们前面讲的参与者、附加值、规则和战术四个要素来分析。例如，一个人既是某一个商业活动中的参与者，也同时是另外一个商业活动的参与者。那么，他在第一个商业活动中做出的决策有可能影响他在第二个商业活动中做出的决策。同样的，参与者在几个相关的商业活动中的附加值以及涉及到的不同规则和战术，也会在相互之间引起变化。如果我们只是简单地以为各个游戏之间是相互独立的，就很容易判断错误。
更重要的是，这些联系并不是固定的，你可以在游戏之间创立新的联系，或者切断现有的联系。把游戏放置到更为广阔的范围之中，你就有一个更好的视野，可以发现更多的变化可能性。
讲到这里，博弈论的五个要素 PARTS 就为你一一介绍完了。它们分别是参与者P、附加值A、规则R 、战术T和范围S。这五个要素是一个整体，相互之间的联系非常紧密，可能在运用中你会发现其中有些元素的内容会有重叠，但是在分析商业事务时，我们还是有必要单独去看待每个元素，避免忽略掉某些信息而做出片面的决策。
说到这儿，《合作竞争》的重点内容就为你介绍得差不多了，下面来为你简单回顾一下。
首先，我为你讲述了什么是合作竞争理论。商业的本质就是合作与竞争。当许多商业实体在共同创建一个市场时，商业运作的表现是合作；当这些商业实体进行市场分配的时候，商业运作的表现即为竞争。
其次，我为你讲述了价值链十字模型，是用来研究商业活动中参与者之间的关系以及关系变化的工具。十字的中心是我们要研究的公司，它的上方是顾客，下方是供应商，左边是竞争者，右边是互补者。把要聚焦的对象放在十字的中心，上方和下方分别是它的顾客和供应商，左边和右边分别是竞争者和互补者。这个模型可以帮助我们判断一个公司所处的市场环境，在不同的情况下应该提防谁、联合谁。
最后，为你讲述了博弈论决策动态框架的五个要素PARTS。它们分别是参与者P、附加值A、规则R、战术T和范围S。博弈论能帮我们更精确地定量测量游戏各方的力量对比，以及我们在这种情形下应该如何出招。对这五个方面的认知以及了解其他人对这些问题的认知，可以大大提高我们的策略的有效性。
撰稿：溶溶夜 脑图：摩西 转述：孙潇