《刀锋上的舞蹈》 杨蕾解读

《刀锋上的舞蹈》｜杨蕾解读

关于作者

詹姆斯·基尔茨被称为世界上最成功的CEO之一。2001年，他成为吉列的CEO，他在这里推动了一系列变革，成功挽救了吉列。他总共帮助过十几家公司转危为安。基尔茨与他的高管成员约翰·曼弗雷迪、外聘顾问罗伯特·洛伯一起写了这本书。

关于本书

这本书读起来，就像是一位CEO面对面跟你分享，面对复杂的系统性问题时，他是怎么想的，又是怎么解决问题、帮助吉列扭亏为盈的。

核心内容

第一，挽救吉列公司的基尔茨是个什么样的人，当时，吉列遇到了什么麻烦？

接下来的三部分，我们来看看，基尔茨在战略、财务、组织效能上，有什么样的心得，他为吉列带来了哪些变化。

你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的书是《刀锋上的舞蹈》，副标题是“我如何挽救了吉列”。作者叫詹姆斯·基尔茨，被称为世界上最成功的CEO之一。这本书讲述了他拯救吉列公司的过程和心得。

基尔茨非常擅长扭转局面，帮助企业转危为安，而挽救吉列是最出名的例子。2001年，他成为吉列公司CEO。此前，这家公司已连续15个季度都没达到预期中的盈利，市值缩水了将近400亿美元。短短几年后，吉列不仅实现了连续13个季度的增长，创造了260亿美元的价值，而且还在基尔茨的推动下和宝洁公司合并了。

基尔茨总共帮助过十几家公司转危为安，其中有好几家都是跨国消费品巨头：卡夫、纳贝斯克，还有今天咱们要说的吉列。为什么他总能临危受命，扭转局面？今天这本书就能回答这个问题。基尔茨跟他的高管成员、外聘顾问一起写了这本书。它读起来就像是一位CEO，面对面跟你分享，自己面对复杂的系统性问题时，他是怎么想的，又是怎么解决问题、帮助吉列扭亏为盈的。

基尔茨的心法，其实就是四个字：抓住关键。它指的是，想要获得商业上的成功，有些事必须做到，而有些事却应该忽略。对他来说，抓住关键不光是一个技巧，也是一种思维模式，就是要接受复杂问题，想办法把它简化。基尔茨的心法，不光对企业家有启发。在网络时代，信息常常像潮水般涌来，一个难题也许有两种完全相反的解题思路。这意味着，抓住关键的难度变得更高了。怎样找到并且抓住真正的关键，是每个人都要面对的挑战。希望基尔茨的方法，对你有启发。

好，今天的解读有四部分。第一部分，我们了解一下，基尔茨是一个什么样的人，以及当时吉列公司遇到了什么麻烦。接下来的三部分，我们跟着基尔茨为吉列制定的路线图，来看看他在战略、财务、组织效能上，有什么样的心得，为吉列带来了哪些变化。

我们先来看看，基尔茨是个什么样的人。

《财富》杂志曾经对他做过一系列独家采访。记者说，基尔茨这个人有两个特点，一是非常注重细节，二是从来不打无准备之仗。就是这两个特点，让他工作起来得心应手。

书里有两件事能证明他有多注重细节。一个是在演讲方面，基尔茨很重视自己的表现，总是要修改五六十遍演讲稿，演讲前几天，还会练习20多遍。另一个是他对技术细节非常了解。吉列的主营业务是剃须刀，有男用的，也有女用的。基尔茨知道，女性的剃毛面积大概是男性的9倍。他甚至知道，男士剃须前，最好先把胡须用温水浸湿3分钟，女士使用剃刀时只需要浸湿两分钟。因为女性的毛发比男性的须发细50%到60%。

不打无准备之仗这一点，在他来到吉列之前，就体现出来了。2001年初，基尔茨正式担任吉列的首席执行官。正式露面前，他花了几周时间，做了很多准备工作。那可能是他为吉列工作时最累的一段时间。他组建了一个阵容豪华的调查团队，里面有投资银行家、咨询专家、广告代理高管，还有市场调查专家。他们收集了所有与吉列有关的公开信息，评估吉列的形势。他还跟吉列的销售人员一起出差、走访，获取一线反馈。

在基尔茨看来，准备工作才是关键，他做的这一切为吉列后来的逆袭奠定了基础。经过几周的摸底调查，基尔茨准确抓住了吉列90%的问题，以及复兴吉列的关键要素。

这些准备也给基尔茨就任第一天的表现带来了回报。很多人会觉得刚上任时，CEO跟大家认识一下就够了，之后再慢慢熟悉，推行新计划。但在基尔茨看来，上任第一天非常关键，能快速为一家组织确定方向，带来改革成功必要的势头。人们常说，新官上任三把火。基尔茨来吉列第一天干的事，简直是烧了N把火。

还没走进办公楼之前，基尔茨就给员工发了一份演说辞，谈到他对吉列的规划，对员工的期望，还谈到他的管理哲学和管理风格，帮助员工了解他。他说，“我的管理哲学就是保持简单”“我喜欢严格的分析和全面深入的评价。我痴迷于卓越的执行，痴迷于日常工作，胜过任何东西”。

到办公室后，他一天参加了十几场会谈。最关键的一场就是和十几名直接下属的会议，整整用了三个小时，基尔茨要求下属们面对现实，讲述了他对管理、业务、人员方面的见解，也明确了彼此的关键职责，基尔茨负责设定方向、分配资源和提供支持，而下属们的关键职责，是完成大家共同确认过的目标、优先事项，然后实现它们。

总之，基尔茨第一次出现在吉列时，已经进入工作状态了。他知道的事情，远远超过管理团队的预期。

说了基尔茨，我们再了解一下吉列公司那时候的状况。表面上看，这家消费品巨头的情况还过得去，依然是行业的龙头老大，没什么挑战者，在产品研发、创造利润方面，都没什么大问题。可实际上，吉列陷入了零增长的困境，很久都没有实现盈利目标，公司主要业务的市场份额也在下滑。资本市场对吉列很失望，这种失望体现在股价上：两年时间，吉列股价下跌了60%多，市值缩水了几百亿美元。

作为一个危机专家，基尔茨一眼就看出来，吉列困在了“厄运循环”里，必须全面变革。“厄运循环”这个词是基尔茨创造出来的。他说，厄运循环的起点，往往是从一个不现实的目标开始，它会自上而下影响整个组织。管理层明知道目标无法实现，却还是照着它做规划。看到目标无法达成，就想用一些权宜之计，比如，花更多的钱来做优惠、送赠品。最终，目标落空，公司产品积压，销售额、利润等各项指标下滑。对于这个结果，高管们表示遗憾，然后，再次鼓起希望，去制定下一个不切实的目标，开始新一轮的厄运循环。

1997年，吉列的高管向媒体吹嘘，今后吉列的增长率将超过18%。这个数字很不现实，在消费行业，不管是什么产品，都没法长期保持这么高的增长率。为了实现这个不切实际的目标，吉列的资本支出螺旋上升，成本比同类企业高多了。为了让年报里的数字好看，他们不惜削减营销预算，结果吉列的净销售额出现了持续下滑。

为什么吉列会陷入厄运循环？基尔茨认为，吉列最主要的问题是，管理层缺乏理智诚实，不愿面对现实。比如，有一次开会，基尔茨问高管们，谁认为这家公司的成本太高了，大家都举手了。他又接着问，谁的部门有成本问题时，就没人举手了。再比如，吉列最核心的业务是刀片和剃须刀，当这块业务的市场份额大幅下滑的时候，高管们会说，不要紧，反正我们的市场份额还在70%以上。

基尔茨说，严重缺乏理智诚实让吉列深受其害。他还说，在商业世界里，做到理智诚实，不光是你的行为规范要道德要公平，你还要能够认清并且愿意绝对诚实地看待组织的真实状况。

其实很多企业陷入厄运循环，都是因为没有绝对坦诚地面对现实，也没有清晰的愿景和目标。不肯正视现实，会让人变得懒散懈怠，会限制一个人的职业生涯，进而也会影响整个公司的表现。

基尔茨是如何带领吉列摆脱厄运循环的呢？他制定了一个复兴计划，里面有很多要点。由于时间关系，今天只为你介绍其中三个，分别是战略、财务和组织效能，这三者没有先后顺序，同时起作用。它们也是基尔茨为吉列制定的路线图中三个关键要素。简单说，战略上的转变，可以为吉列的业务提供清晰的方向；财务上的转变，能改善吉列短期的财务绩效，稳定公司业务；职能上的卓越，可以为变革提供好的基础和文化。

接下来，我们分别来看看，基尔茨是如何帮助吉列找到方向，通过削减成本改善吉列的财务状况，从而提高效率、重塑组织文化的。

好，我们先来看一看，基尔茨围绕战略层面做了哪些事，他对战略有什么思考。

说起战略规划，有些公司管理层做这件事，只是为了应付董事会，写给他们的是一套东西，自己在实际行动中随机应变，用的是另一套东西。在战略方面，吉列当时的状况还不如这些公司。吉列当时在全球有3000多个管理者，却没有一个专门规划战略的部门。这家公司的战略可以用一句话来形容：“没有目的地，走到哪儿算哪儿。”

而在基尔茨看来，制定战略计划非常重要。它会强迫一个组织同时关注自己的内部和外部。在内部，你必须去评价自己公司的优点和缺点，找出独特的竞争优势。关注外部时，必须一边留意新机会、好机会，一边也要警惕威胁或挑战。战略规划并不是制定好了就没事了，还得利用起来，变成指导企业日常经营的手册。

既然战略计划这么重要，那就得好好分析研究，好好制定。可是，吉列这么大的公司，要是按照常规方式去做，起码得花几个月甚至一年的时间，吉列那时的状况可等不起，基尔茨需要尽快拿出战略计划。好在，他有一些思维工具能帮忙快速决策，不用在细节上打转。其中有一个工具叫快捷筛选排除法，它的一个原则是要尽可能地简化问题，排除无关紧要的因素。

我们通过一个例子来看看，这个工具该怎么用。吉列旗下有一个电池业务叫金霸王，是4年前花了约80亿美元收购过来的，可当时价值缩水，只值20亿美元，业绩表现非常糟糕，电池行业竞争压力越来越大。这时候的金霸王，就像一个烫手的山芋。于是，有人建议把它卖掉，避免更大的损失。这个建议听上去不错，是不是真的可行呢？基尔茨抓住了一个关键问题，就是你想卖掉它，那有没有人觉得这是一笔划算的交易，愿意买它呢？结果发现，并不存在这样的买家。通过简单的计算，基尔茨还发现，这个业务留在吉列价值很大，于是，他很快就排除了卖掉金霸王这个提议。

当然，这种方法并不能保证所有决策都是正确的。中途，基尔茨也做了一些修正，但他在重大决策方面都是成功的。比如，他相信金霸王会有强劲的增长，过了三年，金霸王的销量猛增，利润增长了两倍。

2001年后期，基尔茨通过抓住关键、快捷关键筛选法等方式，做完了吉列为期三年的战略计划。他向高管团队介绍，这一计划中包括强化吉列的核心产品领域，削减成本并提升生产力等5项战略，每项战略下，基尔茨都提出了一些具体的措施。除了战略计划，基尔茨认为，企业还应该付出大量时间精力，来制定、实施管理公司另外两个关键要素——年度运营计划和季度优先事项。基尔茨对它们的要求同样很仔细。

别人遇到这样的老板，可能会觉得，这个人怎么手这么长，什么都想管。但基尔茨认为，计划的内容必须足够详细、足够具体，这样计划开始实施时，才能够节省时间，遇到方向错误还可以尽早纠正。另外，这种细致也能保证整个公司信息透明，高管、员工明白自己的职责是什么，别人的任务是什么，公司的目标是什么，从而促成协作。

在战略的落实层面，除了追求仔细，基尔茨也要求整个组织持续、实时地分享信息。我们拿公司的每周报告为例，来看看，基尔茨是怎么确保吉列每个人都在朝着同一个方向划桨。

吉列一位前高管说，这份每周报告的篇幅在3到6页，要重点汇报关键的业务和市场数据，比如发货量、销售额、利润等；要说明当前发生了什么事，出现这些事的原因是什么，打算采取哪些措施，等等。总之，所有需要基尔茨知道的重要信息都要写进去。

准备这份每周报告会花大量时间和精力。周三左右，各个业务部门就得开始准备每周报告了。各个团队周三前收集好数据，财务团队把材料汇总，周四，部门总裁花大量时间修改报告草稿，周五提交给基尔茨的办公室。周末，全体高管要阅读所有报告，顺便准备自己下周一例会上的15分钟发言。好不容易熬过了周一例会，在下一份每周报告之前，只有一两天时间来做别的工作。

在基尔茨看来，每周报告并不是形式主义，而是要求大家始终关注自己的业务，及时分析、理解所有变化和失误，为细节问题做好准备。基尔茨制定、落实战略的方式，就像他的前领导说的一句话，“好的战略往往不过是出色的执行”。他给我们带来的启发是，给一家企业带来可持续的竞争优势的，往往不是独特的战略认知，或者领先的技术进步，而是比竞争对手更加出色的执行。

了解完了战略，我们再来了解一下基尔茨在财务方面做了哪些事儿，他对削减成本有什么见解。

企业削减成本很常见。不过，很多企业往往到了危急关头才想起来，但是在基尔茨看来，削减成本并不是短期的急救措施，而是企业的一种生活方式。他不允许管理者隐瞒事实或者篡改数据。他对预算的审核非常严格，不管一个项目花了500万或者是5000美元，他都会仔细审查花出去的每一分钱。

基尔茨刚来吉列时，不像个首席执行官，而像个代理CFO，也就是首席财务官。每周他都会问同事很多跟财务相关的问题，比如，库存、账款、现金周转周期。他可不是走走形式每周问一遍，而是天天催问。因为只有这样，整个组织才认识到他对财务、成本问题是认真的。对他来说，削减成本不是一锤子买卖，而是每天都要做的全场紧逼。

来到吉列后，高昂的成本让基尔茨很震惊，吉列是所有同类企业中成本最高的，而且成本之间的差距还在不断扩大，因为竞争对手都在削减成本，而吉列的成本却在上升。过去几年，吉列的销售额没什么增长，但一般的管理费用就增长了15%。

更糟糕的是，吉列业务部门的领导，没人承认自己成本过高。比如，吉列信息技术部门的高管，自我评估完以后，认为自己部门非常优秀，简直是世界上最好的IT部门，说自己性能超前花费还比预算低。但是，内部和外部的评价结果证明，这个部门是吉列最不可靠、最没有战斗力、浪费最严重的职能部门。

基尔茨意识到，如果自己只是在公司空谈成本太高了，大家要削减成本，不会引起任何人的共鸣，每个人都会甩锅给别人。他要想办法让大家都承认自己有必要削减成本，每个人都该负起责任，把削减成本变成一种工作方式。要做到这点，他得先让这些团队承认，自己就是成本问题的一部分。

他用了一个方法，就是让他们自己出去调查。过去，假如基尔茨对人力资源部门说，你们成本太高了，他们可能会置若罔闻。但现在，他让人力部门负责人和团队出去调查。他们调查回来发现，自己的成本竟然比同行高出了30%，而他们的能力，比同行业整个时代落后了20年。调查回来以后，整个人力部门都有了强烈的紧迫感，都憋着一股劲儿要实现变革，要成为自己行业中新的标准。其他团队做完外部调查后，也都意识到了自己有必要去削减成本。

基尔茨还会像政客那样，在公司内部四处奔走，宣传削减成本的好处，给大家推销相关的资料。他还专门发明了一个词，叫“一般管理费用零增长”，简称ZOG。他说，管理者应该把ZOG当作自己的信条，不管你从事什么业务，必须控制成本，把成本保持在不会削弱竞争优势的水平。这需要管理者评估自己的成本，弄清楚同行企业在做什么，然后，超过他们。在基尔茨的努力下，渐渐的，吉列员工们意识到，削减成本是每个人的责任，大家都在思考自己能够做什么。5年后，他们总共节省了大约8亿美元的成本。

关注削减成本，是基尔茨一贯的习惯，在他工作过的每一家企业，他都是这样做的。他希望大家能跟他一样，坚定地消除不必要的成本。为什么他对削减成本这么坚持？道理很简单。如果你的成本比竞争对手高，还想赢得竞争，几乎不可能。但如果你能够消除掉不必要的成本，把削减成本当作一种生活方式，然后，把这些钱用来做研发、做营销，用来提高整个企业的效能，那打败对手，赢得胜利就很容易了。

最后这部分，我们来看看，在组织效能方面，基尔茨带来了哪些变化。

在提高组织效能方面，基尔茨用了一个词，叫职能卓越。发展职能卓越，不仅能让企业用最低的成本获得一流的能力，还能拥有创新优势，推动公司持续增长。也就是说，职能卓越等于持久的竞争力。基尔茨说：“如果你们的成本太高，如果你们不具备实现卓越所需的能力，如果你们的员工不是一流的创新者，那么说别的都没用，你们必败无疑。”

他在书里用了个比喻，一家企业，必须要像精确调整的赛车引擎一样运转，部件齐全，彼此正确连接，而且，所有部件的速度和动作也必须绝对同步。如果配合中出现偏差，就会导致赛车性能下降。

在基尔茨来吉列之前，公司高管的实际成就和绩效评价之间，就出现了偏差。基尔茨很喜欢讲，他是如何改变吉列的绩效测量系统的。我们来看看他是怎么做的。

此前，吉利跟很多公司一样，使用的都是这样一套系统：把绩效分成5个等级，从低到高分别是，未达预期、有待提高、达到预期、超出预期、非常突出。基尔茨刚来吉列时，问人力资源的高管，管理团队的绩效评价怎么样。高管说，有65%的人都取得了最高两个等级的绩效评级。听上去不错，可是，别忘了，吉列过去一年根本没什么业务成果，销售额增长和利润增长都是0。

既然没有业务成果，为什么每个人的绩效都很高？基尔茨听到的答案是努力。没错，吉列过去的绩效管理系统，奖励的是努力。但在基尔茨看来，没有成果的努力，并不该获得奖励，而是意味着有问题必须得到解决。基尔茨坦言，“努力只是入场费，不能化为成果的努力，就不是出色的工作绩效”。他于是着手改造吉列的企业文化，把奖励机制跟绩效挂钩。

怎么改造呢？基尔茨的方法很简单，就是让绩效评级聚焦在目标上，100%完成了目标才是“达成预期”那一级，超出了目标10%才是“超过预期”那一级。而且，他还在绩效测量系统中使用了百分制。就像学生时代，我们答完一张考卷，会得到1到100分之间的分数。在吉列，领导给下属的评价、对其他管理者的互评，都是1到100分之间的任何数字。这些分数还要在全体同事中分享。

为什么要这样做？在基尔茨看来，传统的管理评分系统，不能抓住参与者的情感，看起来太生硬、太冷漠了，根本没用。而百分制能够激发高管们的自尊心，抓住他们的情感，让他们知道，自己现在正处在什么位置，谁排在自己前面，进而产生超越和改变的动力。

基尔茨对绩效系统的改动很有效。到了2004年，吉列高管团队的绩效评级中，有74%的人达到预期，也就是100%地完成了业绩目标，19%的人超过了预期。吉列公司的销售额、利润、股票收益都增长了，员工的敬业度和满意度也提高了。

发展职能卓越，还有一个非常重要的要素，就是创新。创新是消费产品的生命线，成功的创新不仅能带来收入增长，还能带来竞争优势。吉列虽然成功推出过很多新产品，员工也都对公司的创新能力非常自豪。但大多数人会认为，创新由专业人士负责，不是自己的事，自己的任务不是创新，而是执行。

但在基尔茨看来，创新是每个组织成员的责任，不仅要提出创意，还要通过行动，一起改善这家公司。这样才能通过不断创新，超越竞争对手，为客户、消费者更快、更好、更完整地提供服务 。

那么，怎么让一个组织的全体成员都有创新能力？基尔茨引入了一个新概念叫“全面创新”。它有三个层次。我们可以把它想象成一座金字塔，最底端的一层叫“持续改善”，就是每天都有一个小的改进。比如说，改变一下产品包装的图案，或是改善一下产品配方。“持续改善”会带来一些好处，但是带不来竞争优势。

金字塔再往上，就到了“渐进创新”这一层。就是说，随着时间推移，很多比较小的创新积累起来，能取得一个重大进步，加快公司的增长速度。比如，吉列有一个止汗产品，消费者对它的需求很大，这就要求他们加快生产进度。一般的做法是，建一条新的生产线，可能要花1800万美元。吉列员工通过“渐进创新”，对原本的生产线进行了一系列改善，比如，用计算机模拟技术缩短生产时间，然后让车间工人参与整个过程，确保了执行卓越，然后实现了这个目标。金字塔的顶端是“轰动创新”，专注于发明突破性的新产品。轰动创新对于成功至关重要，但如果一家企业只靠轰动创新还不够。

把“持续改善”“渐进创新”“轰动创新”结合在一块，就是全面创新。于是，创新在吉列不再是例外，而是惯例，成了新的企业文化。

在基尔茨的带领下，吉列不仅成功摆脱了厄运循环，而且还走进了增长循环：连续13个季度实现增长，年销售额达到110亿美元，市场份额达到历史新高，股价几乎翻了一番。但是在2005年，基尔茨选择与宝洁合并。人们不理解，吉列好不容易重回巅峰，为什么要与宝洁合并？因为那时，零售行业进入了巨头角力的时代，竞争对手在迅速合并，要想继续驱动公司持续增长，吉列靠单打独斗已经行不通了，那还不如在实力最佳的时候，选择一个好伙伴，共同增长。回答人们的疑问时，基尔茨引用了美国前总统艾森豪威尔的话：“我们真正的问题不是我们今天的实力，而是迫切需要以今天的行动来确保明天的实力。”

好，《刀锋上的舞蹈》这本书的精华内容，就为你分享到这里。我们简单总结一下。

基尔茨帮助吉列转危为安，靠的是四个字“抓住关键”。通过提前准备，他准确抓住了吉列90%的问题，也找到了复兴吉列的关键要素。吉列陷入厄运循环，最主要的原因是，管理层缺乏理智诚实，不愿面对现实。挽救吉列时，基尔茨列了一张路线图，其中有三个要素，分别是战略、财务和职能。在他看来，战略规划不是图书馆里的书，而是指导企业经营的日常手册；削减成本并不是短期的急救措施，而是企业的一种生活方式；职能卓越能给企业带来持久的竞争力。

听完今天的解读，相信你也会对基尔茨的思维方式，他的执行力留下深刻的印象。最后，我还想说说，基尔茨给我的一个小启发。读书原本应该越读越熟，但这本《刀锋上的舞蹈》我读了好几遍，每次都不会跳读，都会看到更多亮点和细节。我也看了一些采访视频，和书里一样，基尔茨总是强调，他喜欢保持简单。

我开始疑惑，是不是大家对简单的理解不太一样？后来，我看到了查理·芒格的一句话，这才明白，的确不一样。那句话是这样说的：“简单是长期努力工作的结果，而不是起点。”有时候，一听到简单，我们就会想到“轻松”。但在基尔茨这里，简单显然不意味着轻松，他所追求的简单，需要付出长期、复杂的努力来实现。基尔茨的故事，也让我想到吴伯凡老师在得到专栏里的一句话，“对结果的简单，我全力以赴；对过程的简单，我嗤之以鼻”。

以上就是今天的全部内容，希望对你有启发。恭喜你，又听完了一本书！

划重点

1. 战略规划不是图书馆里的书，而是指导企业经营的日常手册。

2. 削减成本并不是短期的急救措施，而是企业的一种生活方式。

3. 职能卓越能给企业带来持久的竞争力。