《交易》 李方圆解读

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你好，欢迎每天听本书。今天为你带来的，是一本可以拓展思维、开阔眼界的书。这本书叫做《交易》，副标题是“商业模式设计的底层逻辑”。

听书前的引子部分，咱们先来听两个书中提到的有意思的小例子，它们跟本书的主题高度相关。

在电影《碟中谍》里，有这么一个场景。汤姆·克鲁斯扮演的主角，在维也纳的剧院发现了A、B两个枪手，他们躲在剧院的两个暗角，同时瞄准了正在包厢欣赏歌剧的目标人物C。请问，如果你是主角，想要救助目标C，你会选择向谁开枪？

很明显，向A或B开枪，都救不了目标C，因为剩下的那一位依然会向C开枪。所以，主角的选择是，向目标C开枪。当然，他会故意打偏，目的是惊动C，让他迅速逃离包厢，躲过A和B。

这个故事里，A、B、C可类比成商业中不同的交易对象，而我们选择对谁开枪，可类比成选择跟谁交易。这个选择背后，运用的是商业模式思维。

再来说一个生活中的例子。假设你打了一圈电话，邀请了二十位友人来自家小院参加烧烤聚会。如果你准备二十人的食材，难免有几个人临时有事无法赴宴，食材就浪费了。也有可能友人通知了其他人，来的人数超过了二十个，食材就不够用了。请问，你会怎么解决这个问题？

有位朋友的做法是，跟朋友说好，他准备炉子和酒水，朋友们可以三五一组，自带食材。这样一来，不确定因素带来的食材问题就解决了。这个方案的底层逻辑是，改变聚会参与者的交易方式，让各方利益最大化。这也是一种商业模式思维。

通过这两个小例子，你可能隐隐约约地开始琢磨两个事儿。首先，到底什么是商业模式呢？作者给出了一个简明的定义：商业模式就是利益相关者的交易结构。跟我们有利益往来的人，都可以看成我们的利益相关者，而跟他们的互动，可以看成一个个的交易。商业模式，就是对交易进行系统设计，让各个利益主体，将各自的资源能力贡献出来，用最优的方式进行交易，实现共赢。你听出来了，这其中包含了三个要素，分别是交易主体、资源能力，以及交易方式。

其次，你也发现了，商业模式似乎不仅仅是一个商业概念，在生活中也有所应用。的确，在书的一开篇，作者就强调，商业模式虽然诞生于企业管理领域，但是，商业模式思维却是可以应用在生活的方方面面。本质上，它是一种指引我们跳出固有的思维框架，跳出自我的盒子，看到他人、看到个体背后的结构，从而找到破局之道的思考方式。

本书作者朱武祥，是清华大学经济管理学院的教授。从2005年开始，他与北京大学汇丰商学院的教授魏炜一起，合作研究商业模式，跟踪调研了大量的企业。他把这些年积累的思考和案例，用通俗易懂的方式写成了这本书，并于2024年1月份出版。可以说，这本书是我们了解商业模式的好入口。

那么，具体来说，我们怎么应用商业模式思维来思考呢？接下来，我会按照商业模式的三个要素展开本次解读。第一部分，我们关注，高价值的资源能力包括什么？第二部分，我们探讨，谁是你真正的交易主体？第三部分，我们通过案例来学习，实现共赢的交易方式有哪些？

一开始，我想带你回顾一场经典的商业大战，那就是滴滴、快的补贴大战。问个问题，那个时候，两方在争的资源是什么？你可能会回答，当然是打车的市场份额了。但是，如果资源只有打车的市场份额，为什么他们可以吸引这么大的资本，进行长达数月的补贴大战？又是为什么，进入双巨头时代，它们没有继续打下去，而是迅速合并了呢？

当时，滴滴背后的主资本方是腾讯，快的是阿里。这两大巨头，一向是走战略投资路线，他们瞄准的真的是打车市场吗？朱老师的答案是，两个打车应用之间的补贴大战，背后实质是争夺未来移动支付领域主导权的前哨战。很多人是因为打车，才在微信支付和支付宝绑定了银行卡，这才是对腾讯、阿里最有价值的事。在腾讯、阿里眼里，滴滴与快的的价值远远不在打车市场，而是想象空间更大的移动支付市场。而当打车应用进入双巨头时代，二者对于移动支付的增量价值趋缓，资本自然偃旗息鼓，合并也就成了企业最好的选择。

你看，滴滴、快的可以撬动巨头资本的资源，表面上看，是打车的市场份额，而实际上，则是移动支付入口。通过这个案例，朱老师告诉我们，识别资源能力的时候，看到的往往是显性的、有明显优势的、所有人都能看到的资源，这些当然是资源。但是，我们往往容易忽略，隐形的、看似普通的、别人看不到的，但是其实有大用途的资源。能把这些看似不是资源的事物变成资源，才能把我们从增长的瓶颈中解救出来。

举个例子。一天，一位女士看到一个乞丐拿着一个纸杯在乞讨，于是好心给了他十美元，不小心把戒指掉在了纸杯里。没想到，这位乞丐一直在路边等她，等了好几天，把戒指还给了她。这位女士很感动，但是她没有仅仅停留在感动上，而是把这个故事发到了网上，并且开通了一个捐赠网站。没想到，很多读到这个故事的人被感动，陆续捐款，最终捐款额达到了十九万美元。这位女士用这笔捐款，改善了很多乞讨者的生活。这个故事可能有点特殊，但是从中我们能看到，即使一位平凡的女士，也有高价值的资源。什么资源？故事资源。

再比如，有个牙医学院，希望聘请外部知名牙医来给学生授课，但是苦于经费不足，怎么办？有人想到，学院里有很多个实验室，大部分时间都没人用。这些在社会上工作的牙医，其实并不缺钱，缺的是做研究的场所。于是，学院用闲置的实验室为条件，邀请牙医来授课，果然吸引来了不少人。从中我们可以看到，对你而言闲置的资源，可能对别人有大用处。闲置的资源，也是资源。

还有，作者讲了这么一个故事。有个农民叫王土地，想要从黄河引水灌溉，但是挖水渠需要雇大量良工，还要购买大量挖掘工具，他一穷二白，根本负担不起。于是，他用引水后可灌溉的土地，去和渠工做交易，渠工不要工钱，自带干粮和工具，完工后可以按工作量获得相应的土地。这个故事告诉我们，预期的资源也是资源，也有交易价值。

可别觉得这只是个故事。优秀的企业家，往往格外擅长预测下一个发展阶段可能产生的资源能力，并且提前加以利用。

你可能听说过亚马逊最著名的增长飞轮。贝佐斯预测，低价可以导致销量的增加，随着销量增加，商品的物流成本等会得到摊销，单位商品的成本变低，定价就可以更低，从而进一步增加销量，实现正循环。所以，从一开始，亚马逊就采取低价策略，并且在众人的不理解中，坚持了十多年，最终熬走了竞争对手，而且实现了盈利。在这个增长飞轮里，就隐藏了对销量这个预期资源的识别和利用。

甚至，作者提醒，除了闲置的、预期的资源，还有些资源，表面上看是废弃物品，其实有多面属性。从一面看过去，可能毫无价值，但是从另一面看过去，就可能解锁它的价值。比如说，包装盒在很多商家眼里没什么价值，用完即弃。但是我们也听说了，前段时间，麦当劳把包装盒做成猫窝，结果大火。麦当劳把包装盒看成了营销资源。再比如，对于食品残渣，我们的属性定义就是垃圾，但是有企业把咖啡渣当成化肥，用于培育蘑菇。

这些例子也是在提醒我们，资源能力，不是因为优势、稀缺而有价值，而是因为它可以被交易而有价值。我们不能只关注资源本身的特性，而是要在交易关系中认识资源。在生活中，我们有时会听到一些人抱怨：我就是个普通人，哪有什么资源？但是，我们是否应该彻底地盘点一下自己拥有的东西，说不定有些资源看似普通，但是是被别人需要的？或者，我们也可以思考一下，一直以来，我们看向事物的那个侧面，是它最有价值的一面吗？换个角度看，它是否能发挥更大的价值呢？

刚说到的这些，还仅仅是自己这一方的资源。接着，咱们再来想一个问题，当我们埋头前进的时候，我们注意到别人手中的资源了吗？

书中讲到了一个历史传说，范蠡卖马的故事。范蠡是中国早期的商业理论家和实践家，被后人尊称为“商圣”。刚开始做生意时，他发现吴越一带战乱频发，需要大量战马，于是想把北方的战马贩卖到吴越。但是，当时兵荒马乱，沿途强盗很多，怎么把马安全地运到吴越呢？

范蠡做了一番调查后发现，北方有一个富商叫姜子盾，经常贩运麻布到吴越，早就花大价钱买通了沿途的主要强盗。于是，范蠡写了一张告示，贴在姜子盾经常路过的城门口和闹市区。告示上写道：后生范蠡，新建马队，开业酬宾，免费送货。

姜子盾一看，发现有便宜可占，于是找到范蠡，希望借他的马队运送麻布到吴越。而当货物和马安全到达吴越后，范蠡很快将马卖掉，大赚一笔。这笔钱也成了范蠡的第一桶金。

这个故事是个历史传说，真实性有待考证。但是从这个故事中，我们能看到，范蠡没有囿于自己有限的资源，而是打开眼界，看到了别人的能力。用自己的资源置换他人的能力，解除了自己的资源约束。

类似的例子在当今也时常发生。比如，有个农家乐旅游区，想为每个农户换一款新抽油烟机，但是又没有足够的资金，怎么办？负责人想到，农家乐的名气就是资源，很多新款抽油烟机，正苦于没有地方推广。于是就跟新品牌抽油烟机合作，厂家给每个农户免费装一台油烟机，而农户会把品牌广告贴在显眼的位置，帮助品牌做宣传。

再比如，有政府通过政策优惠，吸引了不少海归科技人员来产业园创业，但这些人对当地政策缺乏了解。于是，政府就请当地优秀企业家与海归科技创业者结对子，担任创业者的顾问。而对企业家来说，帮扶过程相当于尽职调查，企业家发现值得投资的企业，可以提前投资，获得高倍的收益。这也是资源互换达成的双赢。

你看，当我们遇到瓶颈时，守在自己的资源中，独自努力，是一种办法，但如果能够打开自己，勇敢地与他人合作和交易，就能够发现更多的解决之道。

好，对于什么是资源有了进一步认识，我们再来看下一个话题，我们应该找谁交易？换句话说，谁可以成为你的交易主体？

如果让你在一张纸上，列出你公司的所有利益相关者，估计你能列出很多个。比如业务层面上有供应商、竞争对手等，公司内部、外部都有很多个利益相关者。

但是，作者问到，你有没有回头想想，你的客户、合作伙伴，是能让你利益最大化的吗？相同的产品和手艺在不同人眼里，价值是不一样的。相同的产品跟不一样的人合作，能释放的价值也是不一样的。

比如，一个小提琴手，在音乐会上为高净值用户演奏获得的收益，肯定比在大街上摆摊演奏多得多。虽然小提琴手的拉琴水平并没有改变，但是交易对象不同，收益大不相同。

再比如，中华老字号化妆品谢馥春，通过转变合作伙伴，实现了收益大增。一开始，它跟普通超市合作，但是根本竞争不过新消费化妆品。负责人转念一想，谢馥春最大的特色在于历史底蕴，对于喜欢历史的人格外有价值。而这些人在哪里呢？很多喜欢游览人文景观的人，对有历史传承的老字号产品特别感兴趣，每到一个景区就想买些作为礼品带回去。于是，谢馥春就跟人文景区合作，在景区里销售古典化妆品。化妆品售价从几十元涨到上百元，却深受游客的喜爱。这个案例说明，选对合作对象，可以大大释放产品的价值。

作者指出，选择交易主体的第一原则，就是双方利益最大化。这个原则，相信我们都知道，却未必真正做到。

紧接着，作者问了第二个问题，你的交易主体，是否让你的成本最小化？

上海有个公益组织，想解决高龄老人的养老问题。他们首先想到的是请护工，但是成本太高，组织和老人们都负担不起。怎么办？这个公益组织设计了一种新的模式——请那些退休不久的健康老人来做义工。而且，他们不是以钱来结算服务，而是按时间来积分。做义工的老人，在自己80岁以后，可以用这些积分换取别人为自己提供义工服务，公益组织也会每年为义工老人组织体检和旅游。你看，退休的健康老人最大的资源就是空闲时间，而且他们对金钱渴望不高，更大的需求是自己老有所依。在这场交易中，双方的交易成本都很低，但都获得了满意的结果。

作者指出，让成本最小化，这是选择交易主体的第二个原则。

咱们再来看第三个问题，你找到的交易主体，真的只有一个角色吗？

就像一个人在工作生活中，往往有多重角色，在家里是父母，到了单位是部门领导，如果利用自己的专长去讲课，还有培训师的角色。一个交易主体也是如此。被企业雇佣时是员工，出了公司是顾客，说不定还是公司的投资者。商业模式设计，就是要看到交易主体的多面性和其中蕴含的价值，通过恰当的角色设计，把交易主体拥有的资源能力发挥到极致。

比如，一家连锁店的店长，刚提拔上来时，收入从6万元上升到了10万元。店长很开心，工作动力也足。但是随着管理店面的时间增长，收入基本稳定在20万元上下，工作热情和积极性就会急剧下降。这个时候，怎么通过对店长的交易角色设计，来激发他的积极性呢？

要知道，在多年的管理中，店长的资源能力发生了变化，他积累下了个人财富、工作经验和管理能力。如果能够把这些积累起来的资源能力，通过商业模式设计，回流到业务中，就能实现业务升华和个人积极性的提升。

一个连锁企业是这么设计的。首先，将店铺的权利分为经营权和投资权，并向店长开放投资权。店长积累的个人财富可以投资到店面中，用于店面扩张。而针对店长的工作经验和管理能力，这个连锁企业采取了多级别的晋升模式。一个店长管好一个社区店面，就可以去管旗舰店，或者可以升级为高一级主管，管理多个店面，甚至升级为区域主管。

在这个过程中，店长增加了投资者、高级管理者的角色，有了更大的发挥空间，企业也把员工的价值用到了极致，是一场双赢。

因此，做好交易主体的角色设计，是管理交易主体的第三个原则。

其实，设计交易主体的不同角色，跟第一部分我们讲到的，找到资源的不同属性是同样的道理。都要求我们用多棱镜，多个面向地去解锁同一个事物。在《发现商业模式》这本书中，朱老师和魏炜老师说，我们常说一个人思维灵活，其实就是对交易属性敏感，对资源的可能性有高度的觉察。

好，对于资源能力和交易主体有了一定认识，下一步，我们就要了解，如何向交易主体交付资源能力，才能实现双方利益最大化。这也是第三部分的内容，如何设计交易方式。

你肯定听说过不少交易方式，与合作方的交易方式包括直营、加盟、授权使用、合资等。与用户的交易方式有买断、订阅、租赁、以旧换新，等等，枚举不尽。

你也可能听说过一些经典的交易方式。比如，剃须刀+刀片模式，把低频的剃须刀架与高频的刀片组合销售，增加客户的生命周期价值。再比如，变买断制为订阅模式，经典的案例是，奈飞公司本来靠销售DVD赚钱，后来改为客户按月支付订阅费，只要客户每次持有的DVD数量不超过约定的数量，就可以无限制地租看。订阅模式使奈飞在交付DVD之前就收取了客户的费用，增强了现金流。

再比如说，可口可乐用授权装瓶的方式，把发展慢的企业做成发展快的企业；麦当劳用特许加盟的方式，把单点企业做成连锁企业；爱彼迎的民宿平台，把酒店这种重资产企业做成轻资产企业，等等。

交易方式是变化万千的，而本质在于两条逻辑，一条是设计两方如何合作的业务逻辑，另一条是设计两方如何进行金钱结算的收支逻辑。掌握交易方式的重点，不是记住所有的交易方式，而是具备设计交易方式的意识，在具体的场景中，选择最恰当的方式来解决问题。

下面，咱们就来看几个经典场景，把它当成几个思考题。咱们帮题主想想，在这些场景中，用什么方式交易更好呢？

先来看第一个场景。俗话说：“教会徒弟，饿死师傅。”有一个手艺人，他精心栽培的第一代徒弟大多出走，成为他的竞争对手，这让他伤心不已。于是，他教徒弟时开始留一手，导致手艺的传承一代不如一代。他这种方式，是最好的解决方案吗？

从交易方式的角度来看，师傅留一手的方式，是通过改变业务逻辑来解决问题。但是这种方式显然不是最好的。能让师傅敞开心扉，倾囊相授，师傅更轻松，徒弟也更有能力，这才是共赢的选择。所以，不能改变业务逻辑，而要改变金钱结算方式。

过去，有一种解决方案是招徒弟做女婿，肥水不流外人田。但是这种方式显然只能解决个别人的问题。有一位手艺人是这么干的。在每年开年会时，他每次开场必说的话是：“各位，有没有要单干的？如果有，提出来，我会尽全力帮你。给你开店，帮你起灶，帮你宣传。欢迎徒弟们单干！”为什么这个手艺人的态度如此不一样？因为，他提前制定了跟徒弟的分成方式。徒弟外出赚的钱，需要分他两成，徒弟自己留八成。徒弟干得越好，他赚得越多。这就是用分成模式，实现了双赢。

不过有的时候，分成模式不一定好。再来看一个场景：有个小伙子创业做起冰激凌生意，为了激励销售业务员多拓展客户，他采取按销售额提成15%的激励策略。结果发现，销售员为了增加业绩，会主动帮客户压价，公司报价90元，销售业务员会主动帮客户以80元成交。这样自己的单量增多，分成拿得多，但是损害了公司的利益。请问，你要是这个小伙子，你该怎么办？

重点还是在改变金钱的收支逻辑。这个小伙子的做法是，不再给销售业务员发提成，而是以固定价格把产品批发给销售业务员。销售业务员先付款后提货，可以在一定价格区间，自行确定卖给客户的价格，从中赚取差价。你看，如果用给员工苦口婆心培训，设置惩罚措施等方式，不仅劳心劳力，而且也无法彻底根除问题。用买断制代替分成制，彻底解决了员工和企业的利益冲突，是一种四两拨千斤的方式。

再来看第三个场景，在这个场景中，主角不仅改变了收支方式，还改变了业务模式。有个来自挪威的公司叫挪宝，是做中央空调生意的。它的中央空调与一般的中央空调相比，最大的优点在于省电。那么怎么利用这个优势，引导客户购买呢？你可能想到，通过打广告。但是省电这个特性，是隐性价值，用户没法立即感受到，即使打广告了，客户感知也不明显。怎么能从跟客户的交易方式上做文章呢？

挪宝公司提出了这样一个服务方案：它不为大厦的开发商提供单个产品，而是推出了一个整体解决方案。它与开发商签订10—15年的收费合同，合同期满，设备会送给开发商。在10—15年内，挪宝不仅只收取设备使用费，还为公司交电费。当时，大厦的电费要按面积收费，价格是1.5元每平方米，而挪宝提供的价格是1.2元每平方米。开发商一看，比自己交电费划算，于是就愉快地答应了合作。而其实，因为挪宝非常省电，每平方米的耗电价格低于1.2元每平方米，挪宝是变相在电费上收钱了。

挪宝通过把单个产品方案打包成整体解决方案，把电费内化成产品的一部分，变隐性的省电为显性的费用节约，让客户看到实实在在的利益，而自己也从设备销售商，变成空调整体服务提供商，不得不说，这个做法非常高明。

好，到这里，关于商业模式的三个要素的解析，咱们就说完了。最后，让我们通过书中的一个综合案例，把前面提到的重点做一个串联。这个案例非常经典，是关于1984年洛杉矶奥运会，历史上第一个盈利的奥运会的。

在洛杉矶奥运会之前，奥运会如何盈利一直是个解不开的难题。主办方投入巨资后，面临巨额亏损，赔本赚吆喝。比如，1976年蒙特利尔奥运会，欠了10亿美元，30多年后才还清。

直到1984年，洛杉矶奥运会出现了一位商业人才——尤伯罗斯。尤伯罗斯当时只是洛杉矶市一家旅游公司的小老板，没有管理过大企业和大项目，但他十分擅长创新商业模式。

那他是怎么做的呢？

第一步，全面识别奥运会的资源。尤伯罗斯识别到，奥运会最大的资源就是巨大的关注度。而且，这个关注度不仅仅在于比赛场，还有火炬传递环节。而且，能参与奥运会火炬接力无疑是一种荣誉，尤伯罗斯认为，这个荣誉也是资源。

于是他改变规则，要求参加火炬接力的人支付费用，跑1英里要交纳3000美元，跑2英里则要支付8000美元。收费丝毫没有消减参与者的热情。

第二步，寻找最能付费的交易主体。之前，奥运会主办方也会引入赞助商机制。不过，设置的门槛比较低，什么行业都有，且每个行业的同行企业数量很多，导致每个赞助商付的费用并不高。尤伯罗斯认为，这种方式低估了奥运会“全球关注度”这样的稀缺资源。于是，他重新设定规则，把赞助商圈定在30个行业，而且每个行业只选一家企业。在电视转播权的招标中，尤伯罗斯也把竞标范围扩展到欧洲和澳大利亚，尽可能扩大范围。

第三步，设计利益最大化的交易方式。尤伯罗斯选择了一种激发竞争的交易方式，就是拍卖。赞助商通过公开拍卖的方式选择，价高者得。由于每个行业只选一家企业作为赞助商，各个行业竞争激烈。在饮料行业，可口可乐为了打败百事可乐，最终花了1260万美元的赞助费；在胶片行业，富士出价700万美元，打败了只愿意出价400万美元的柯达。

在电视转播权的招标中，他同样采用价高者得的方式。通过卖转播权，他就筹到了2.8亿美元，这是以往电视转播权卖价最高纪录的3倍。

通过以上措施，尤伯罗斯成功地将1984年洛杉矶奥运会办成了历史上第一个盈利的奥运会，不仅解决了奥运会的盈利难题，还为后来的奥运会举办提供了宝贵的商业模式参考。

好，到这里，这本书就为你解读完了。咱们一起来回顾一下。一开头，作者提出，商业模式的定义是利益相关者的交易结构。其中蕴含着三个要素，利益相关者、各自的资源能力，以及交易方式。围绕着这三个要素，咱们了解了商业模式思维的具体应用。

在资源能力的识别上，作者提醒我们，要站在交易关系中看资源，而不仅是孤立地看资源是否稀缺、是否有优势。站在这样的视角下，虚拟的资源、闲置的资源、预期的资源、废弃的物品，都有可能有大用途。同时，我们不仅要看到自己的资源，还要抬起头来，打开视野，看到别人的资源，积极地跟对方交换。

在利益相关者的识别上，作者指出，选择利益相关者的第一大原则是利益最大化，同样的产品，找到不同的客户，不同的合作伙伴，释放的价值可能完全不同。第二大原则是成本最低，第三大原则是针对交易主体做不同的角色设计，让每个资源得到极致释放。

关于交易方式的设计，我们看到，交易方式千变万化，但是核心是两条逻辑，一条是业务逻辑，一条是金钱逻辑。我们要用巧妙的交易方式，针对具体的场景做具体的设计。

最后，我想分享的是，商业模式对企业来说，是让各个利益主体、资源能力各得其所，而对我们每个个体来说，则是帮助我们建立一个更大的思想系统。我们每个人，都会被困在自己的系统之内，就像那句著名的话，我们拔着自己的头发，是无法脱离地面的。但是，商业模式思维，能把我们的思维格局打开，让我们的思想，从原有狭小的系统里边跳出来。在一面中看出另一面，在自我外看到他人，在个体间看到关系。

当我们脚踩在更大的系统，回望自己的问题，会发现可能性多了，原来的死局变活局。希望我们都能感受到商业模式思维，带给我们的豁然开朗。就像《有限与无限的游戏》那本书提醒我们的，人生，原来是一场无限游戏。

好，以上就是今天的内容。你可以点击音频下方的“文稿”按钮，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击右上角“分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友，也推荐你亲自去阅读电子书。恭喜你，又听完了一本书。

划重点

1.商业模式就是利益相关者的交易结构。这其中包含了三个要素，分别是交易主体、资源能力，以及交易方式。

2.资源能力，不是因为优势、稀缺而有价值，而是因为它可以被交易而有价值。

3.商业模式对企业来说，是让各个利益主体、资源能力各得其所，而对我们每个个体来说，则是帮助我们建立一个更大的思想系统。