《一胜九败》 曹亚瑟解读
《一胜九败》| 曹亚瑟解读
关于作者
作者柳井正，日本迅销集团董事长兼 CEO。1949年2月7日出生于山口县宇部市，毕业于早稻田大学政治经济学部。1972年，进入父亲经营的小郡商事公司，1984年就任社长，同年在广岛市开设了第一家优衣库店，随后，优衣库进入快速成长时期。1991年，公司更名为“株式会社 FAST RETAILING”。1999年，公司在东京证券交易所主板上市。2002年，就任公司董事长兼 CEO。
关于本书
《一胜九败》既是柳井正的自传，也是优衣库的成长秘笈，但柳井正更愿意把它称为自己的错误集。他在书中对自己做优衣库过程中，经历过融资失败、商标被剪掉的难堪、被消费者冷落的痛苦、海外开店水土不服的教训……他对“一胜九败”的案例都做了透彻的分析和总结。研究失败比研究成功能学习到的东西更多，它能让你少走很多弯路。
核心内容
优衣库的成功之道，我们归结为三点：第一，是柳井正站在顾客的立场上打造产品和店铺；第二，是产品要有竞争力，必须自己开发产品；第三，是企业要把目标定高一点，这样才能逼迫自己发挥出潜能。
你好，欢迎每天听本书，今天我们要讲的这本书是《一胜九败》，作者是日本服装品牌优衣库的董事长柳井正。
说到优衣库，大家都知道，现在是风靡全球的服装品牌，优衣库的创始人柳井正因此蝉联日本首富。但是柳井正认为，优衣库的成功，是一个经历了无数次失败的过程：他们经历过融资的失败，经历过“衣服因为低价热销，但人们买回去之后立即把商标剪掉”的难堪，经历过为上市冲刺而拼命扩张店铺的疯狂，也经历过被消费者冷落的痛苦……但是毫无疑问的是，正是从这些失败中学到的经验和教训，让柳井正走向了成功。所以柳井正写了这本《一胜九败》，你可以把这本书看作柳井正的自传，或者优衣库的成长史，但是柳井正把它称为自己的错误集。他在书里把自己在做优衣库过程中那些失败的案例做了透彻的分析和总结。我们常说，研究失败比研究成功能学习到的东西更多，能让你少走很多弯路。不管你是做小微企业的，还是做大企业的，或者想努力经营自己的，都值得读读这本书。
在讲优衣库的成败之前，我们先来认识一下柳井正。说到柳井正，原来并不是做生意的料。他从小就游手好闲，大学毕业后也不去找工作，就闲逛着。后来被父亲逼着进了一家超市当店员，卖刀具和案板。你想这样的工作能拴住他的心吗？第二年他就把工作辞了，跟老爸说要去美国留学。就这样，直到他从美国回到日本后，才正式从父亲手里接过了家传的男士西装店。这一年，柳井正25岁。
接过这家服装店，他才发现，西装店其实效率非常低下，即使是看起来毛利比较高的高档西服，因为商品周转期长，资金一年只能周转两次，顶多三次，也赚不到什么钱。他通过对服装市场的观察，认为休闲服没有年龄限制，也不需要给客人量尺寸定制，很大众化，只要尺码全就行了，他觉得这应该是服装市场的发展方向。他在反思，想改变现在的局面，可等他把这个想法说出来，店员并不认同，结果呼啦啦走了一大半。柳井正不认命，经过反复的市场调查，1984年6月2日，他在广岛市中心开起了优衣库的第一家店，服装价格只定为1000日元和1900日元两种。不成想，这家店早上6点还没开门，就有人排起了长队，这种近乎疯狂的状态一直持续了好几天。
你看，柳井正经营服装好像有点上路了。从优衣库的第一家店开始，他就谋划着扩张，他开起了第二家店、第三家店……一路攻城略地，开始了在日本国内和全球的连锁事业。此后，优衣库的发展就像走上了快车道，但是对柳井正来说，这个过程仍然是“一胜九败”。接下来，我们就分别来讲讲优衣库“胜”的经验，和“败”的教训。具体来说，优衣库的成功之道，最重要的，我们归结为三点：第一是柳井正站在顾客的立场上打造产品和店铺；第二是产品要有竞争力，必须自己开发产品；第三是企业要把目标定高一点，这样才能逼迫自己发挥出潜能。
先看第一条，站在顾客的立场上，打造一家“卖得很好的店”。
柳井正在开店时，有一个理念值得我们学习，那就是强调“站在顾客的立场上想问题”。具体到店面上，他强调营造一个“让顾客可以自由选择的环境”，把顾客“很想去买的店”变成优衣库“卖得很好的店”。比如，他要求所有店铺装修和开业经营时，都必须做到以下几点：一是商店里的主要通道都要笔直宽敞，从这点上就跟那些通道狭小、行走不便的品牌专卖店区别开；第二是屋顶尽量不吊顶，露出水泥框架也无所谓，要让顾客看上去有空间感；第三是店面要保持一尘不染，不管什么时候，商品都叠放得整整齐齐，缺货时要及时补货；第四，店员不能缠着顾客介绍这介绍那，而要在顾客有问题咨询或需要帮助时，再给予热情的服务。店员平时都要系着围裙，方便顾客辨认。这几点看似简单，其实就已经跟其他品牌专卖店区别开来了。优衣库不管把店铺开到哪里，都坚持要做到这几点。
柳井正在第一家店成功后，又盘下了郊外一家汽车用品商店的店面，开起了第二家店，同样经营效果很不错。他为什么敢把店开在郊外呢？这是因为他抓住了一个很好的市场时机。上世纪80年代，日本刚开始出现购买私家车的热潮，那些二三十岁的年轻人在休息日会兴致勃勃地开着车跑到郊外，带着朋友或全家来这里买休闲服。优衣库正好抓住了郊外型商店的发展机遇。这些来郊外服装店的顾客，购物目的性都很强，购买率很高，不像开在市区的时尚店，闲逛的人很多，真正购买的人并不多。另外一点，优衣库把目标市场定位为没有年龄差别、性别差别，适应任何年龄层和身份地位的人群，主打那些在日常生活中可以穿着的基本款服装，所以很受市场追捧。就因为柳井正处处“站在顾客的立场上想问题”，对顾客心理研究得很透，所以顾客对优衣库当然也很买账了。
优衣库成功经验的第二条：要让产品具有竞争力，必须自己开发商品。
刚开始，优衣库卖的服装，都是从制衣商那里进的货，特点是价格便宜，但品质不够理想。在优衣库开的店多起来之后，柳井正就开始委托海外加工厂来代工。因为那时候优衣库还没有建立起品质管控制度，所以代工的产品质量常常参差不齐。因为他们的进货价格低，如果再对质量严加挑剔，很多海外工厂就会因为没有利润，不愿意接他们的活儿。做过服装零售的都知道，如果从制衣商和批发商那里进货，采用代销方式，对销售商来说压力不大，大不了卖不出去就退货呗。但风险小了，赚得也少了。再一点，代销这种方式，服装品类是制衣商主导的，你没办法根据顾客的需求来调整，而且，在销售的价格上，制衣商有主导权，你得按照他们的定价来卖，这样你和其他商家相比就没有什么价格优势。权衡了这些利弊之后，柳井正就决定，自己开发商品！这就需要自己确定面料、款式，委托厂家来加工生产。这样做的风险是，一旦你看走了眼，定制的服装滞销，你就得自己扛着。
在这一点上，优衣库走了很多弯路。刚开始他们没有自己的设计师，也没有裁剪师，没有产品管控，找人设计出图样后，就委托厂家加工，结果做出来的服装质量很差，按标价根本就卖不出去，最后只能大幅度降价处理。后来几位有服装生产管理经验的同事陆续加盟后，他们就派人在加工企业常驻，专门进行品质管控，才慢慢形成了自己开发商品的经验。有些工厂刚开始对他们派驻人员感到很不解，认为是对自己的不信任，后来因为优衣库的严格把关，减少了退货率和废品率，他们才慢慢理解了这样做的好处。现在，你去优衣库买服装，它基本上能做到在同类产品里是最价廉物美的。消费者对产品信任了，这就形成了品牌竞争力。这点是柳井正竞争策略里非常重要的一条。
优衣库成功经验的第三条：把经营目标定高些，只要措施得当，也能跳起来完成。
1991年9月1日，柳井正开始发展全国连锁，计划是每年开30家店，3年后达到100家店，同时定下了公司上市的目标。当时员工听了都很惊讶。因为那时优衣库在全国只有16家直营店、7家加盟店，而做到这样的规模，就用了整整7年。所以大家觉得一年开30家店简直是天方夜谭。可柳井正不这么想，他觉得只要制订严密的经营计划，执行得细致彻底，这个目标不难实现的。与这个计划同时，他启动了企业上市计划。他觉得企业上市目的不是圈钱，而是按照上市标准打造一个全社会都公认的好公司。即使社长不在，企业完整的组织结构和规范，也能够保证它顺利运转。结果一步一个脚印，没用3年，优衣库的直营店就达到了109家。1994年7月，优衣库在广岛交易所上市了。一夜之间，134亿日元的资金打到了公司账上，这下柳井正再也不用为资金问题发愁了。
柳井正总结说，当你把目标定得很高，看上去有点离谱时，你也不用担心。只要你制订周密可行的计划，分解到每个月，经常把努力实现的结果和目标进行对比，再适当作些调整，让自己努力地跳起来，这个目标是完全有可能实现的。
说完了柳井正的“胜”，我们再从四个方面来说说他的“败”，相信这些教训对企业会更有用。第一点是开店不了解当地的风土人情，不败下阵来才怪呢；第二点是想借别人的船出海，这基本上是痴人说梦；第三点是优衣库在国际化的过程中，是怎样付学费的；第四点是在国外开店，不用优衣库的文化去统领，也逃脱不了失败的命运。
先看优衣库的第一个教训：开店不了解当地风土人情，怪不得顾客不买账。
正当优衣库一路所向披靡时，它在日本关东地区开的第一家店熄火了。早上6点钟开门，居然没人光顾。等了一天，只有很少几个顾客进来，也只是转了一圈就走了，衣服根本就卖不出去。这是怎么回事？原来，开店不光需要资金，还得了解当地的风土人情。就像在中国的东北开店，能跟在江浙开店一样吗？日本的关东地区虽然人口很稠密，但这个地方的人不太重视实惠，对价格不敏感。虽然优衣库的服装很便宜，但在关东人看来，这不过是一家从关西过来的打折店。打折意味着便宜，而关东人的脑海里，根深蒂固的观念是“便宜没好货”。后来柳井正才知道，北海道的情况几乎和关东地区一样。后来，他在这两个地区先减少开店的数量，慢慢培养顾客对优衣库的信任后，再逐步增加开店数量。在这方面，优衣库付出了学费。
还有一个例子。优衣库在主打休闲服成功后，柳井正又盯上了运动服。他认为，休闲装和运动服没有太大的区别，可不可以把运动服集中起来卖呢？有了这个想法，柳井正就启用了一个新店铺品牌，专门把运动鞋、体育用品放进去，成为专卖运动装的店铺。同时，随着女士服装和儿童服装销售业务的逐步扩大，家庭服的需求也在增加。于是，柳井正又启用了一个专卖家庭休闲装的新店铺品牌。谁知道，这两个品牌店开起来之后，销售并有没有达到预期目标。因为运动服和家庭服在定位上跟优衣库区别并不十分明显。有时候为了确保这两家店的种类和数量齐全，他们不得不从优衣库调货，这样反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码，于是就出现了两头都做得半吊子的局面。顾客有很多抱怨，本来可以在一家优衣库都能买齐的商品，现在要跑三家，反而变得不方便。
经过这些摸索，本来是想扩大市场份额，却对优衣库造成了伤害。了解到这些弊端，柳井正果断地关了这两个品牌的店铺，在这之后他不再使用多品牌战略，而是老老实实地把“优衣库”这个品牌做大做强。
优衣库的第二个教训是：本想用别人的品牌“借船出海”，最后却关门大吉。
随着儿童服装份额的扩大，柳井正收购了一家专门从事童装企划开发销售的 VM 公司85%的股权。这家公司是从一家名叫 VJ 的公司分离出来的，多年来一直从事儿童服装开发，在这方面有较强的竞争力。但是，这个儿童服装品牌是别人的，优衣库每年都要支付品牌使用费。后来，VM 公司取得了独立商标权，这样就可以使用新品牌了。这时候，VJ公司不干了，因为品牌使用费没人给了嘛，VJ 公司把 VM 公司告上法庭，指控它违反了《防止不正当竞争法》中的商标使用条款。
面对这样的指控，优衣库自知胜算不大，再加上 VM 公司的损益结构一直没得到改善，出现了连续亏损，又加上商标纠纷，更让柳井正心乱如麻。最终在收购8个月后，他们关闭了VM公司的所有店铺，实施了清算。本来，收购 VM 公司，本意是想借助它在儿童服装市场的名气，“借船出海”，用别人的牌子来闯市场。优衣库刚创立时，也使用过别人的品牌来打开市场。后来，柳井正看到，这种做法还是很有风险的，主动权不在自己手中，从此他再也不敢采用这种“借船出海”的策略了。
优衣库的第三个教训是：从设计到生产，看似国际化的结构，却因沟通不畅而失败。
现在企业都在追求全球化，作为服装企业，当然要抓住国际潮流不能落后。出于这一想法，柳井正在美国纽约成立了一家全资子公司，印象纽约公司，专门做信息收集和产品策划。后来，他又在东京成立了一个设计事务所。这样，他就有了纽约、东京、大阪、山口四个设计和企划事务所。柳井正是这样考虑的：在纽约，收集时尚信息并进行产品策划，由东京、大阪的设计事务所来具体设计，然后委托中国等海外厂家加工生产，再由在山口市的公司总部进行新产品推广。
设想当然是好的，但是谁知道，由纽约子公司一手打造的产品全线投入市场后，遭到了全军覆没。在经过详细的复盘后，柳井正发现，纽约的产品策划、大阪的设计事务所和山口总部之间，时间节奏都不一样，沟通非常不方便，经常是你听明白了这个，他没搞清楚那一个。柳井正这才意识到，这样把产品策划、设计工作分散到四个地方，看似国际化，其实是自己给自己设置障碍。这四个地方要做到信息的顺畅交换和信息共享，其实很困难。于是，他把成立三年半的纽约子公司解散了，重新确立了以东京设计所为中心，实现商品研发一体化的机制。
尽管这样，柳井正觉得，这是企业创新必须付出的代价，以后还是要探索的。但是，产品策划必须与销售实现联动，这是他在失败中悟出来的经验。能够从失败中总结经验教训，下次不走弯路，这样就很值得。
优衣库的第四个教训：企业文化水土不服，就像伦敦那种等级森严、官气当道，不关门才怪。
原来优衣库都是在日本国内开店，在考虑走向全球时，柳井正选择的第一站是伦敦。为什么选在伦敦呢？柳井正分析，如果在美国开店，那第一站必须选在纽约，这样才有品牌龙头作用，但因为美国市场实在太大，按优衣库当时的实力很难在美国拓展；在欧洲开店，巴黎是首选，但巴黎作为世界时尚中心，具有强烈的排外性，对外国的企业很冷漠，不是扩张的最好选择。相反，伦敦是以金融业为主，对外比较开放，只要懂英语就能游刃有余，所以，他把走向世界的第一步选在伦敦。
按照他的想法，在海外开店，如果不用当地人来主持，肯定很难开展工作，所以他找的这个负责人是英国老字号玛莎百货的高层。很快，优衣库就在伦敦市内开了4家店，然后在全英国扩展到21家店。但是这些店开了之后，销售业绩一直很不好，几乎家家亏损。这是为什么？柳井正进行了调查。一调查吓一跳，原来在英国的传统里，公司的高层、中层、店长阶层、店员阶层都有严格的界限，等级森严，中间有一道很深的鸿沟。在优衣库的企业文化里，从社长到员工都打成一片，大家地位平等，拧成一股绳；可到了伦敦，这里的管理人员都是一副大公司派头，只会发号施令，从不带头跟大家一起干。
这里卖的产品，也没有经过对当地市场的仔细研究。比如，在日本夏季卖得很火的透气吸汗的快干翻领T恤衫，因为伦敦的夏天湿度不是很高，在这儿根本卖不出去，也原样在这里摆着。而且，这里的店面乱七八糟，店堂非常脏，员工培训也没做到位，而英国负责人又强调了很多原因，列举了很多“办不到”的理由。
柳井正意识到，这就是英国文化与日本文化的差异。后来，他请这位负责人辞去了职务，重新从日本总部派人来这里担任负责人。管理层里不能适应优衣库文化和经营理念的人，也逐渐离开了公司。人员调整后，优衣库关掉了伦敦以外的所有门店，伦敦的郊外店也只保留了少数效益稍好的，其余全部关闭，才逐步在伦敦站稳了脚跟。
每家企业都是有基因的，这个基因就是它的企业文化。柳井正在这之后吸取教训，不管公司开到哪里，经营者都必须熟悉和适应优衣库的文化，体现优衣库的文化。此后，柳井正在哪个国家开店，都从日本总部选派有所在国背景的人去开拓。比如，开拓中国市场时，他选派的就是曾在日本留学、加盟优衣库多年的中国人。
像这样的失败案例，在《一胜九败》这本书里还有很多。下面我们再用几分钟时间，分享几条柳井正的其他经营经验。
第一条是，多引进其他领域的人才，他们不会有思维惯性。柳井正在招聘人才时，对那些来自其他领域的人才，如商社、工厂、咨询业、IT业、服务业等尤其欢迎。因为他们对服装业抱有强烈的新鲜感和好奇心，经常问“为什么”，而不是停留在惯性的思维模式上。如果来的都是同行，他们大多是凭经验办事，难以发现问题。
第二条是，在公司发展的不同阶段，有时需要“独断”，有时需要让员工成为“头脑”。小企业只能有一个“头脑”，适合独断型经营者，比如在优衣库只有30家店时，如果让每一个员工都独立思考，企业就会迷失前进方向。但企业发展到一定程度，经营就要靠组织系统来运作，员工从刚开始的“手脚”，在实践中不断成长，有些就有机会上升到“头脑”。这就是在不同的阶段，需要有不同的决策机制。
第三条是，店长才是公司的主角，地区主管只是为他服务的，而不是他的领导。过去在优衣库，店长得听地区经理的，后来他们进行了体制改革，地区经理这一称呼改为主管，职责是对店长进行协助、建议和支持。店铺的最高经营责任人是店长，这就是给店长赋能，让店长在“听得见炮声”的第一线决策。公司的所有运转围绕着店长，让他们充分发挥所长。柳井正认为，不采取这种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。
第四条是，提高“即战力”。什么是即战力？那就是马上决策，马上执行。柳井正平常做事很少拖泥带水，有了新想法，马上召集人员简单一碰面，得出结论后马上执行。有许多媒体到他办公室采访，发现他的办公室连个沙发都没有，因为他是个拒绝闲聊的人。秘书安排行程和计划时，都是以15分钟为单位，准时开始准时结束。柳井正在写给别人的寄语中，大多是“即断、即决、即执行”。
最后我们来回顾一下《一胜九败》这本书的核心内容。
关于优衣库的“胜”，我们讲了三条经验：第一条是站在顾客的立场上，打造一家“卖得很好的店”；第二条是要让产品具有竞争力，必须自己开发商品；第三条是把经营目标定高些，只要措施得当，就能跳起来完成。
我们还从四个方面总结了优衣库“败”的教训：第一个教训是，不了解风土人情，在不同的地区用同样的思路，顾客就不买账；第二个教训是，本想用别人的品牌“借船出海”，最后却关门大吉；第三个教训是，从策划到设计看似国际化，却因沟通不畅而失败；第四个教训是，企业文化不能水土不服，在伦敦开店就因为等级森严、官气当道，企业亏损严重。希望这些经验教训能够真正帮到你。
撰稿：曹亚瑟 脑图：摩西 转述：于浩