变局时代，管理的底层逻辑是什么？
变局时代，管理的底层逻辑是什么？
你好，欢迎每天听本书，我是宫玉振，北京大学国家发展研究院管理学教授。我今天为你解读的，是我在2023年出版的一本书，题目是《定力：变局时代管理的底层逻辑》。
我为什么要写这样一本书呢？今天你可能最常听到一个词，是变局时代。我们所面临的是百年未有之大变局。所谓的大变局，指的是我们所处的整体战略环境，正在发生结构性的变化。动荡与不确定，已经成为我们这个变局时代最突出的特征。
在过去几十年的时间里，我们所处的战略环境就像爬山。山就在那个地方，是相对静止的、稳定的、可预期的。我们只要确立好方向，规划好路线，接下来就是如何好好执行了。途中我们也会遇到一些挑战，但整体的计划是不需要有大的变化的。
今天这个动荡的变局时代，我们所面临的环境却变成了冲浪。浪的特点是动态的、不确定的，一波又一波，整个环境都是动荡而不确定的。环境的这种动荡和不确定，给管理者的心理与行为造成了多方面的冲击。
都有哪些冲击呢？
一是焦虑迷茫。人性天然是希望自己的行为和周边的环境是有序、可控、可预期的。动荡与不确定性会使你陷入焦虑烦躁，迷茫沮丧，会有一种失控的感觉，会让你陷入情绪化的反应。
二是急功近利。环境是不确定的，未来是不确定的，尤其是当你对未来信心不足的时候，就不愿意对未来进行长远的投入，你就只能抓住眼前可以抓住的东西，因此就会短视，甚至会陷入机会主义和短期行为。
三是随波逐流。在不确定的环境下，人会有一种强烈的无力感，会放弃主动把握和改变命运的努力，听凭环境的裹挟，随波逐流。“躺平”“摆烂”这样的现象就应运而生。
刚才我们说的这些心理冲击，实际上揭示了一个问题。过去我们在几十年间那种相对稳定的环境中所形成的心态、认知以及与此相关的管理理念，已经无法有效地帮我们应对现在这个动荡而复杂的变局时代。我们需要重新认识和梳理变局时代管理的底层逻辑，才能更好地驾驭这样一个复杂的变局时代。
这本书就是结合我对历史和军事的理解，谈了我对变局时代管理的底层逻辑的一些思考，希望能够帮助你更好地理解和应对这个变局时代。
这本书的第一个视角是历史。
今天是一个大变局时代，对于我们很多人来说这是从未有过的时代，所以就会很不适应，就会感到紧张和焦虑，甚至有些手足无措。
其实历史上早就多次经历过这样的变局时代。周期性的动荡是人类历史的一大特征，今天我们所处的只是正在展开的变局时代中的一个而已。既不是第一个，也不会是最后一个。
人类已经经历了无数的变局时代，而历史也早就给我们留下了大量的变局时代的生存与发展的经验教训、应对策略，以及变局时代管理的底层逻辑究竟是什么。从历史的视角提炼变局时代管理的底层逻辑，可以帮助我们更好地把握与应对今天的挑战。
第二个视角是军事。
战争本质上就是充满不确定性的领域。自古以来，军人就必须面对不确定性的挑战。战争的艺术，因此很大程度上就是接受不确定、驾驭不确定、利用不确定并取得最终胜利的艺术。对于管理者来说，要想思考变局时代管理的底层逻辑，这可能是最好的他山之石。
从历史和军事角度来看，变局时代的管理需要回答以下几个根本性的问题：如何驾驭不确定、如何应对逆境、如何把握周期。而这一切的前提，是管理者必须具备战略上的定力。
我这本书的四个部分，就是围绕着不确定、逆境、周期和定力这四个要素来展开的。下面我就围绕着这四个主题，介绍一下我这本书的主要观点。
变局时代的挑战之一，是如何应对动荡而不确定的环境。
学过管理的都明白一个道理，那就是好的管理必须有长远的追求和长期的目标，优秀的领导者则必须是长期主义者。
但是一个非常严峻而又现实的问题是，很多企业，尤其是中小民营企业，当下面临着巨大的生存压力。你可能会说，我也知道要坚持长期主义，但我面临着越来越大的压力，和越来越动荡的环境，我不得不优先考虑眼前的生存问题。我活都可能活不下去了，长期主义还有什么用呢？
秋收起义的故事，管理者肯定都很熟悉。秋收起义一开始是准备打长沙的，但是失败了。毛泽东果断放弃了攻打长沙的原定计划，带领起义军余部转兵南下，上了井冈山。
共产党人在山沟里闹什么革命？在当时很多“左”倾的人看来，这显然是违背共产党的基本原则的。毛泽东为此付出了很大的代价，他被认为是犯了严重错误，并被免去了政治局候补委员的职务。
但毛泽东当时非常清楚他在做什么：在这个阶段，保存这支宝贵的革命力量是第一位的。没有生存，哪来的发展？没有生存，怎么去实现长远的共产主义理想？
但是，井冈山的红军跟其他组织不一样在什么地方？即使是在井冈山的山沟里，他们也相信星星之火可以燎原。
他们从来没有忘记自己的长远使命，相反，他们随时用使命和愿景来激励自己和团队，用基于使命的价值观来指导自己的行为和组织建设。
我为什么要讲这个故事？因为在不确定的时代，企业和个人，也永远面临短期和长期、生存与发展之间的纠结。为了长远的发展我们必须有长远的目标，但为了眼前的生存，我们也必须兼顾现实的压力，把握眼前的机会。
所以长期主义不是一根筯，一根筯不是长期主义。为了生存和发展，长期主义者也要有毛泽东这样的策略变通。
毛泽东真正厉害的地方在哪里？我认为：他有非常坚定的共产主义理想，他的长期主义的理念是从来没有动摇过的；但是他同时有非常灵活的现实主义的策略。
所以，长期主义强调的不是不顾眼前的利益，而是不能只顾眼前的利益。
真正的长期主义，一定是长期和短期、理想和现实、原则和灵活、战略和战术完美结合。仗要一仗一仗地打，事要一件一件地做，长期的目标也需要通过眼前一个个短期的目标的实现来达成。
但是在把握眼前机会的同时，一定不要忘了长期的目标。否则很容易走着、走着就偏离了主线，迷失了方向，陷入短期主义的陷阱。
当然这就又有一个问题：在高度不确定的环境中，我们究竟如何才能把长期和短期、理想和现实结合在一起呢？
我在书的第一章，专门用了一节，以长征中的四渡赤水战役为案例，分析了不确定环境下决策的三个层面。
我们今天回顾四渡赤水就会发现，四渡赤水并非事先设计好的。遵义会议后红军制定的作战计划中，并没有四渡赤水。红军的原定计划是要在泸州上游渡过长江，然后会合在四川的四方面军，在川西北重建根据地。
但是土城战役失败了，红军被迫一渡赤水。一渡赤水也并没有想到会二渡赤水，二渡赤水没有想到会三渡赤水，但三渡赤水想到了四渡赤水。
四渡赤水是根据环境的变化，动态调整方案的过程，是一个学习、试错、探索的过程，并在这一过程中一步步地找到了突围的方向。
这是一个非常真实的不确定环境下决策的案例。环境是动态的、不确定的，而人的理性是有限的，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人能一次性看清所有过程和细节。草鞋没样，边打边像。
在动荡而不确定的环境中，真正的机会与方向往往不完全是事先规划出来的。这就需要你的战略决策必须保持弹性，保持柔性，保持灵动性，更主要的是，要对未知的机会与方向保持开放性。在执行的过程中，则要始终保持对形势变化的洞察力，保持心智的流动性，保持快速的响应能力，从而保证行动与策略的弹性。
决策者所能做的，就不是单纯依靠此前制定的计划，更要依靠对稍纵即逝的机会的敏锐嗅觉，以及对机会的迅速响应。在混乱中寻找机会，在动态中把握机会，在不确定性中创造机会。而一旦机会出现，就要果断地在选定的方向上投入强大的资源，从而长驱直入，一举打开局面。
不过，你可能也会问：像四渡赤水这样不断地变化，会不会出现管理上所说的战略飘移，不知道最终要去哪儿了？就像今天很多企业这样，以拥抱变化为理由，今天干这个，明天干那个，东一榔头西一棒槌，最后完全被动荡的环境所摆布，从而失去方向感？
四渡赤水在战术层面根据具体的环境不断地调整方向，变了十多次，但四渡赤水的战略意图是不变的，这就是北渡长江、会合四方面军，在川西北重建根据地。所以红军在战术层面的变化，就有了一个相对稳定的轴心。
当然，战略意图只是相对稳定的，从长远来说，也会变化。就像红军长征到了川西北，发现这个地方不适合建根据地，所以后来做出了继续北上的决定。由此可见，战略意图也是可以随着大的环境的变化而调整的。
战略意图上面，还有一个不变的东西，那就是共产党的使命与信念。无论决策如何变化调整，共产党的使命与信念从来没有变过。
所以四渡赤水这个案例，给我们揭示出了不确定环境下决策的三个层面。长远的根本使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。
使命与信念是不变的，战略意图是相对稳定但又阶段性调整的，而当下的行动则要随机而变。
变之中有不变，不变之中有变。三个层面，构成的是驾驭不确定环境的一个基本模型。
毛泽东讲过一句著名的话：前途是光明的，道路是曲折的。因为相信前途是光明的，所以就可以容忍眼前道路的曲折。因为只有接受曲折的道路，才能达成长远的光明前途。
刚才我们说的是变局时代的挑战之一——如何应对动荡而不确定的环境。下面再来说变局时代的挑战之二，那就是，好打的仗越来越少了。
在过去的四十年中，中国的商业机会非常多。创业者只要有眼光，敢冒险，迅速整合需要的资源投入到看到的机会之中，成功的概率往往就是很大的。
然而今天的整体战略环境已经发生了很大的变化。变局时代，好的商业机会越来越少。相反，一眼望去，好打的仗已经不多了。剩下的都是硬仗、恶仗。
但是对于管理者来说，很多时候我们没得选，想要活下去，就必须打，还要打赢。越是艰难，越要学会打硬仗、打恶仗。应对逆境的能力，已经是变局时代组织和管理者必备的基本功。
这本书的第二部分，就是围绕如何应对逆境这个话题而展开的。这部分中分析了三个案例，包括组织层面的长征的案例、个人层面的曾国藩的案例，以及西方军事历史上色诺芬率领希腊雇佣军生死突围的著名案例。
在这些案例的基础上，我在书中总结出了逆境管理能力的七大关键要素，即坚定的意志力、敏锐的洞察力、果断的决策力、良好的沟通力、坚决的执行力、敏捷的响应力、强大的复原力，我称其为逆境管理的“北斗模式”。下面我一个一个来说。
一是强大的意志力。
在充满混乱和负面信息的环境中，所有的人都在依赖自己的领导者。在极大的心理压力下，人性的弱点会淋漓尽致地表现出来，组织的成员往往会陷入极大的恐慌与沮丧之中。这也是最需要领导力的时候。
没有人会追随软弱无能的领导。领导者在面对逆境与挫折时所表现出来的恐慌、沮丧与犹豫，将会在组织中间引发更大的连锁反应，那些动辄慌乱的上司一定会遭到下属强烈的质疑。
在逆境中，所有的人都可以恐慌，领导者不能恐慌。所有的人都可以沮丧，领导者不能沮丧。这一切的前提，是领导者自身必须具备强大的意志力。在人心惶惶的情况下表现出信心和镇定，这是逆境中领导气质的关键组成部分。
二是敏锐的洞察力。
具备坚强的意志力只是逆境管理的一个起点。接下来领导者要做的，是一定要有敏锐的洞察力。当组织陷入迷茫和危急的时刻，迅速清楚形势非常重要。包括究竟发生了什么？发生这些事情的根本原因是什么？发生的事情造成了什么样的冲击、损害与深远影响？随着时间的推移，形势还会如何进一步演进？其中最关键的，就是搞清事情的真相。
除了洞察外在的环境，还要对逆境中的人性有清醒的把握。他们内心的渴望是什么？他们致命的弱点是什么？谁是真正可靠的骨干可以倚重，谁在不断动摇军心？谁可能离你而去？
逆境是最能考验人性的。逆境中的成功领导者，必须是洞悉人性、人心的大师。
三是果断的决策力。
当你稳定了人心、洞悉了环境之后，接下来就要开始做出如何走出困境的决策了。这就需要逆境管理能力的第三个要素：决策力。
冯仑曾经讲，当老大的就是要做三件事：指道、搞定、买单。指道就是决策力，在逆境的迷茫与混乱之中，所有的下属都在期待着当老大的给组织指出一条明道，这对领导者的决策能力是一个极大的考验。
逆境中的决策，应该把握方针、方向、方案三个要素。一是大的方针，是战还是守，是打还是走；二是大的方向，往哪个方向行动；三是方案，具体的行动方案是什么。
逆境中决策的第一条基本原则，是多“谋”还要善“断”。决策一定要建立在尽量准确的信息基础之上，一定要深思熟虑，一定要考虑到多种可能。会不会出现意外，出现意外怎么办，全都有数。
但在充满不确定性的领域中，所有的决策都必须在信息不完整的情况下做出。尤其是在逆境之中，突围的机会稍纵即逝。你不可能全部清楚了才行动。逆境突围的任何决策都具有冒险的性质，从来就不存在绝对完美的方案。犹豫和徘徊会成为突围道路上最大的绊脚石。在混乱的逆境中，完全看清了再做只能是一种理想的状态。
在逆境突围的过程中，大的战略方向往往不是等出来的，而是根据大局的判断，有了一个大致的方向之后，果断地打出来的。
所以当机立断，是逆境领导力的关键特征。准确地判断形势并果断地承担风险，是成功的决策者必备的素质。
四是良好的沟通力。
领导者做出了决策，制定了行动方案，但还必须让下属充分理解并接受这一决策，并因此坚决地执行。这就需要良好的沟通力。
逆境中的沟通力，最关键的是要把每一次的沟通，都变成灌输信心、激发士气和斗志的好机会，让组织成员在清楚地明白形势的严峻性与挑战的同时，依然坚信发挥自身强大的主观能动性可以克服任何困难，从而让信心与希望成为组织不竭的动力来源，推动组织在逆境中不屈不挠地前行。
五是强大的执行力。
时间紧、任务重，因此方案确定并完成沟通之后，就必须果断、迅速地将方案付诸实施，所以接下来，组织必须具有强大的执行力。
从战争的经验来看，逆境中的有效激励依次来自四个层面：求生的本能、清晰的纪律、团队的荣誉、组织的理念。其中的关键，是要为组织的每一个成员找到一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。有了这样的理由，有了这样的自驱力，组织的成员就会不计一切地付出，执行才能真正变成自觉自发的执行。这也是让组织历经挫折、苦难、逆境而不屈不挠的根本原因。
六是敏捷的响应力。
敏捷地预见与应对变化中的机会与威胁的能力。对于逆境中的组织来说，信念越坚定越好，但行动越灵活、越敏捷越好。
有时候生与死就在一线之间。有时候哪怕些微的机会也可能就会让你突围成功，哪怕是些微的威胁就足以让你全军覆没。
所以，一定要对环境的变动保持极大的警觉和弹性，要对形势的变化保持敏锐的洞察力以及迅速的响应能力。
七是强大的复原力。
西点军校为什么一定要给学员安排拳击课程？西点军校的拳击课，目的不是教学员单纯的拳击技巧。拳击教给西点学员的是：当你被人一拳打倒在地的时候，你仍然要站起来。
逆境中的领导和组织必须具备强大的韧性与反弹能力。你可以被打败，但你不会被摧毁。你可能会跌倒，但你会站起来重新前进。这就是你和组织的韧性。
逆境之中，韧性是组织最关键的生存能力。每一个成功的故事背后，都经历了无数的苦难。今天的逆境，其实只是我们所要经历的苦难中的一个而已。
以上讲的七大要素，构成了逆境管理能力的清单。我希望这个清单位能够帮助管理者以此更好地反思与构建组织的逆境管理能力，做好迎接困难局面的准备。
在浩瀚的星空中，北斗七星总是环绕着北极星而旋转的。而在逆境中，这个北极星就是我们前面反复强调的组织与个人的信念。这个不变的“北”，是逆境领导力的核心之所在，也是动荡时代的定力之所在。
好，刚才我们已经说了变局时代的两个挑战，分别是，环境的动荡和不确定，还有好打的仗越来越少，下面再来说第三个，那就是，我们很容易被眼前的动荡所裹挟。
身处大变局，我们很容易陷入当下的漩涡苦苦挣扎，无法顾及更大的场景和长远的发展，这反过来会使管理者不断陷入新的动荡而不可自拔。
但是当我们跳出当下、回顾历史时，就会发现：历史从来是动荡的，但动荡的背后是有周期的。大变局时代，战略思维最重要的组成部分之一就是周期思维。
本书的第三部分，就是围绕如何把握周期来展开的。
在这部分里，我在梳理司马迁周期、达利欧周期等的基础上得出一个结论：常人关注事件，高手把握周期。认识和把握了周期，以及周期背后的脉络与结构，你就可以清楚地知道自己和组织处于周期的什么样的节点，就可以从容不迫地提前进行长远的战略布局，而不被眼前的动荡与情绪所裹挟。
其实中国人自古以来就有非常发达的周期思维。中国人独特的周期观，可以很好地帮我们把握在动荡的时代中应该如何自处。
中国人的周期观，最核心的一句话，是老子的“反者道之动”。反，物极必反的“反”，就是我们常说的回归。用周易的智慧来说就是否极泰来，泰极否来。周期就是这样。大势到了顶部，一定会往下走。处于低谷，早晚会往高处走。大势周期性的波动围绕着什么来进行回归？道。道就是规律，就是常识。
在老子看来，在这样的周期性的波动中，凡是背离了常识与规律的现象都是不可持续的，早晚要回到常态。他举自然现象为例说：“飘风不终朝，骤雨不终日。孰为此者？天地。天地尚不能久，而况于人乎？”狂风刮不了一个早晨，暴雨下不了一个整天。谁兴起的风雨？天地。天地的作为都无法长久，更何况人为的东西呢？
所以他提出了应对这个动荡而不确定的时代的一条原则：“万物并作，吾以观复。夫物芸芸，各复归其根。”各种各样的事情不断地发生，我要做的是把握其往复的规律。万物起起伏伏，纷纷攘攘，最后还是要回到根本。根本是什么？就是常识，就是规律。
企业管理者今天的焦虑，其中相当一部分，大概是来自商业所处的大的政策环境。政策的变动或模糊，往往会造成企业管理者的茫然无措，甚至焦躁不安。
我在这本书里提出了管理者把握环境周期性动荡的一个基本出发点：“短期看政策，中期看制度，长期看规律”。
短期我们一定要看政策，是因为政策的调整确实会给企业的经营环境造成极大的影响，甚至带来行业的动荡。但政策的制定又一定是有逻辑的。如何理解政策的逻辑呢？要看制度。所以在书中的这部分，我专门用了一节梳理了影响当下政策变动的制度安排及其背后的逻辑。感兴趣的同学，可以点击文稿末尾的电子书，做拓展阅读。
再来说“长期看规律”，这是什么意思？短期的政策调整可能会引发行业或经营环境的波动。然而从较长的历史时段来看，任何政策都不可能长时段地大幅偏离常识与规律，相反，最终一定是要向常识与规律回归的。
所以，我给管理者的建议是：当下我们应该以一种适度悲观的乐观主义心态来看待我们的这个大变局。
所谓的乐观主义，就是我们可以始终相信常识、规律，始终相信大的趋势，因此完全可以对长远的未来保持积极乐观的态度。你永远可以相信否极泰来。所有的逆境都会过去，所有的艰难都可以走出。
但是为什么又要适度的悲观呢？否极泰来是需要时间的。因此，在情势不利时隐忍与等待，并在隐忍与待机中积蓄力量，同样是周期思维的应有之义。在环境不利的时候，关键是要学会保存有生力量。
处于低谷中的管理者当然要避免悲观主义，但同时更要避免盲动主义。耐得住寂寞，是我们这个时代战略思维的重要品质之一。
老子有句话，叫做“动善时”，好的管理者一定要学会因时而动。进还是退，攻还是守，你的重心放在生存还是扩张，一定要根据时势而定，前提是你要把握好周期。
在这一部分中，我也提醒管理者，驾驭周期的关键，一是认知，一是人性。恐惧和贪婪都是人性的组成部分，认识你自己，警惕人性的致命弱点，是在周期性的动荡中做出明智决策的前提。
下面，我们再来说变局时代的挑战之四，那就是，心态的焦虑与浮躁。这可能是这个时代社会心理的普遍特征，也是管理者的普遍心态。
在这种情况下，越动荡，越困难，我们越需要定力。
晚清是一个极度动荡的大变局时代。但湘军这批人为什么能够成事？两位湘军将帅说的话，我非常喜欢。
一句是胡林翼说的：“世自乱而我心自治，斯为正道。”越是在动荡与混乱的时代，我们越应该找到自己内心确定的东西。
一句是罗泽南说的：“乱极时站得定，才是有用之学。”在极其混乱的环境中依然坚守自己的信念，这才是真正有用的学问。
人是有能动性的。外在的环境固然是我们无法左右的，但即使是在最动荡的变局时代，好的领导和组织，也可以我命由我不由天。即使是看起来再无能为力的时代，你也可以有所作为。前提是你要有定力。
胡林翼也好，罗泽南也好，当然也包括曾国藩，就是一批手无寸铁的书生，但是却在乱世之中，依然不为环境的动荡与压力所动摇。
一群人相激相劘，凭着“舍身卫道”的精神，以“打脱牙和血吞”的倔强，以“志之所向、金石为开”的信念，以“而困而知、而勉而行”的意志，以“尚朴实、耐劳苦”的文化，以“不贪功之速成，但求事之稳适”的耐心，以“结硬寨、打呆仗”的执着，以“大处着眼、小处下手”的作风，投身于挽狂澜于既倒的事业之中。
一句话：他们知道外在的环境是一时改变不了的，但他们所要做的，是一点点地做好他们能做的事情，进而一步步地扭转时局的演变。
我们从乱世湘军这个组织中，可以看到哪些变局时代的管理底层逻辑？至少包含了这样一些内容：信仰、信念；韧性、意志；专注、执着；远见、格局；战略定力；价值驱动；管理的基本面；以及不求近效、铢积寸累的长期主义。
听着有很多，那么这里面，这个底层逻辑的起点是什么呢？是管理者强烈的信仰与坚定的信念。有了强烈的信仰和坚定的信念，便可以在九死一生、屡战屡败的逆境之中有了强大的韧性与意志，有了专注与执着的精神，有了长远的眼光与宽广的胸怀，不为一城一地的得失、一时一地的成败所动。管理者便可以凭借强大的战略定力，着眼于管理的基本面，打造出扎实的组织能力，从而以长期主义的信仰，带领组织在动荡的变局时代成就其所从事的事业。
湘军领袖们的这些特点，恰恰也是历史上那些身处变局时代的优秀管理者所具备的共性。无论时局多么飘摇，无论环境多么动荡，从来都是那些真正有信仰、有信心并且坚忍不拔、躬身入局的人改写了历史。
在湘军领袖们的这个底层逻辑中，我最想多说几句的，是你可能听过的，曾国藩的“结硬寨、打呆仗”。
什么叫“结硬寨”？曾国藩有个规定，湘军行军，到了一个地方，不管多么晚，不管多么累，也不管天气如何，第一不能休息，第二不能主动找太平军挑战，要先挖壕沟。一共挖四道沟，内外各两道，对沟的深度和宽度都有要求。
然后是“垒墙子”。用挖沟挖出来的土，在内外两道沟之间垒一圈墙，对墙的高度和厚度也都有要求。墙子垒完之后，再在最外层那道沟的外面，将5尺长的扎花篱的木头埋进土中，做成障碍。工事这才算修完了。
然后再派出三成人“站墙子”，也就是战略值班。其余的人可以休息了。过一个时辰，再由另外三成人起来换防。
用曾国藩的话说，哪怕是临时住一晚上，也必须“为坚不可拔之计”。哪怕是我就在这个地方临时停留一晚上，太平军想来偷袭，没门儿。就是不管外面的环境如何，我自己该做的事情，我都必须做好，根本不存侥幸之心。
什么叫“打呆仗”？就是没有那么多的花招，没有那么多的秘诀。踏踏实实，稳扎稳打。不用奇谋，不求速成。不急不躁，不慌不忙。着眼持久，着眼根基。拼耐力，拼韧性。
曾国藩后来讲，他这套战术，最早是跟太平军学的。但是后来太平军筑垒掘壕，一天比一天潦草，而湘军修垒掘壕，则一天比一天扎实。曾国藩发现这一现象以后非常高兴，认为从这一件事情上，就可以看出双方的力量消长：太平天国大势已去，而湘军的胜利指日可待了。
在晚清那个乱世，跟曾国藩同时接到朝廷命令练团练的还有30多位团练大臣。但为什么其他人练的团练很快灰飞烟灭，甚至在历史上都没有留下记载？为什么只有湘军成了事？因为没有一个人，肯像曾国藩这样在基本面上下工夫。
这给我们一个什么样的启发？真正的管理没有那么多的捷径可走，长远的胜利没有那么多的取巧可言。无论是在战场还是在商场，长远的胜利往往都是熬出来的。这就第一需要坚韧的意志，第二需要扎实的基础。
变局时代同时也是大浪淘沙的时代，是倒逼组织回归管理的本质的时代。那些虚幻的管理假象注定会破灭，那些在凯歌行进的狂欢与喧嚣中很容易被忽略的管理底层逻辑，反而会清晰地显现出来。在动荡而混乱的时代中，我们会更加清楚地看到，正是管理中的那些最基本的要素，才是决定竞争胜负和组织命运的根本力量。
胡林翼说过这样一句话：“天下事只在人力作为，到山穷水尽之时自有路走。”无论环境如何，你所要做的，就是把你该帮、可做、能做的事情真正做实、做透，自然就会杀出一条突围的生路。这就是回归管理的基本面，这就是管理者应该有的定力。
什么叫定力？就是不为外在的环境所动摇的力量。
所以，在这样一个大变局时代，我们所要做的，就是一句话：“找到对的事情，并做好基本功。”
好，今天这本《定力》，我就为你解读到这里。咱们下一讲，再见。
划重点
1、所谓的大变局，指的是我们所处的整体战略环境，正在发生结构性的变化。动荡与不确定，已经成为我们这个变局时代最突出的特征。
2、去我们在几十年间那种相对稳定的环境中所形成的心态、认知以及与此相关的管理理念，已经无法有效地帮我们应对现在这个动荡而复杂的变局时代。我们需要重新认识和梳理变局时代管理的底层逻辑。
3、逆境管理能力的七大关键要素：坚定的意志力、敏锐的洞察力、果断的决策力、良好的沟通力、坚决的执行力、敏捷的响应力、强大的复原力。
4、变局时代同时也是大浪淘沙的时代，是倒逼组织回归管理的本质的时代。那些虚幻的管理假象注定会破灭，那些在凯歌行进的狂欢与喧嚣中很容易被忽略的管理底层逻辑，反而会清晰地显现出来。