企业如何向军队学打胜仗？
企业如何向军队学打胜仗？
你好，欢迎每天听本书。我是宫玉振，北京大学国家发展研究院管理学教授。我今天为你解读的，是我2021年出版的一本书，书名是《铁马秋风集：企业如何向军队学打胜仗》。
一听到这个书名，你可能马上会有这样一个疑问：铁马秋风集？这是一本诗集吗？
还真不是。其实这个书名，是跟我的个人经历有关系的。我原来是在部队，专门研究兵法与军事战略。2004年我从军事科学院转业，进入北京大学国家发展研究院任管理学教授。在北大的这20年，我就做了一件事情：把当年金戈铁马的战场，变成了今天商学院教学的课堂，先后参与开发了一系列与军事与战争有关的现地战略体验课程，包括山东临沂以马陵之战和孟良崮战役为主题的“竞争战略与执行力”、贵州遵义以四渡赤水为主题的“不确定环境下的战略与领导力”、东北以辽沈战役为主题的“打胜仗的团队是如何炼成的”等等。最多的时候，我曾经一年带队去了16次赤水。
所以同事们经常开玩笑，说我不是在赤水，就是在去赤水的路上。我也经常用戚继光的一句诗来自嘲：“一年三百六十日，多是横戈马上行。”
奔波于大江南北，行走于天地之间，我对当年陆游的“楼船夜雪瓜洲渡，铁马秋风大散关”，也就有了更深的感受。这也是这本书的书名“铁马秋风集”的由来。
当然你可能也会有疑问：军事和管理分属不同的领域，打仗的事情，可以用到企业管理中吗？
我的体会是：隔行如隔山，军事领域的理论与经验，确实不能机械搬用到企业的管理与竞争中；但隔行不隔理，当我们把军事和管理都上升到方法论的高度，方法论和方法论之间是可以对话的。
在我看来，企业和军队要想打胜仗，所需要把握的关键要素完全是一样的，这就是战略、组织、领导力，以及执行。
第一个要素：战略
战略这个词本身就是来自军事，原因就是没有一个领域会像战争这样，把战略的价值揭示得如此淋漓尽致。
战争史上经常有这样的例子：赢了眼前，但输掉了长远；赢了局部，但输掉了全局。原因就是缺乏战略头脑。美军在越战之中最大的痛苦就是打赢了每一场战役，但是输掉了整场战争。
其实企业也是这样，很多企业就是因为过于关注眼前的业绩，反而伤害了公司长远的发展，原因很多时候同样是缺乏战略思考的意识。
第二个要素：组织
不管是战争还是商业环境中，经常会发现一个特别有意思的现象：新手重打仗，老手看组织。
新手看重的是打仗，要打更大的仗，打更漂亮的仗。就像有些企业，就是要推出更多的爆款，要进入更大的市场。但仗打到一定程度之后，突然发现组织能力跟不上了。
真正的老手看的是组织能力，组织能力是支撑军队持续不断地打胜仗的关键因素。
企业刚刚创业的时候，可能你身边有几个志同道合的朋友就行了，但是到一定程度你会发现，组织能力变成了决定企业生死的关键因素。
第三个要素：领导力
战场是学习领导力的最好课堂。好的将军从来是打出来的，而不是选出来的。你到底有没有领导力，一到战场上就看得清清楚楚。
在战争的环境下，至少有两条领导力原则，是所有将军都要具备的，第一要沉着冷静，第二要同甘共苦。没有这两条，军队是打不了胜仗的。
再好的战略理念，也需要强大的领导力，才能真正落地。战场和商场，都是如此。我们今天的商业环境最大的特点就是复杂、动荡而又充满压力。在这样的商业环境中，优秀的管理者同样也要像优秀的将军一样，具备强大的领导力。
第四个要素：执行
执行力向来是困扰全球商界的一个顽固性难题。而世界上最强调执行的组织可能就是军队了。军队要靠结果说话，要打胜仗，所以军队的文化很大程度上就是执行的文化。
企业如何打造具有执行力的团队和强执行力的文化？军队有很多成熟的经验，可以给企业提供很多的启发。这个我们一会儿会展开来讲。
我的这本《铁马秋风集》，就是围绕着战略、组织、领导力和执行这几个主题，从军事看管理，从战争看竞争，探讨企业如何向军队学打胜仗。希望这本书可以帮你更好地理解决定竞争胜负的这些关键要素。
接下来，我想选取书中的两个主题，来看看战争和军事究竟可以给管理者提供什么样的启发。
我选取的第一个主题是：从军事和战争的经验来看，究竟什么才是好的执行？
关于这个问题，我在《铁马秋风集》这本书里，专门讲了两个故事，一个是孟良崮战役中的故事，一个是滑铁卢战役中的故事。这两个故事，形成的正好是一组对照。我们来展开讲讲。
孟良崮战役是1947年5月16号下午5点钟结束的。但是就在下午4点，也就是战役结束之前的一个小时，有一个意外，差点导致整个战役的结局发生逆转。
孟良崮战役中，华东野战军最主要的任务是消灭被我军合围的张灵甫整编74师。但消灭整编74师的前提是挡住外围国民党军队过来解围的援军。
当时我军守天马山、蛤蟆崮这一线的部队，是1纵1师师长廖政国带领的部队。他的部队只有3个团，其中一个团是主力团，两个团是地方部队，战斗力相对弱一些。
他要阻击的对手，是国民党整编25师黄百韬的部队。黄百韬的部队是杂牌军，如果不好好打，蒋介石就要撤他的番号，所以整编25师打到最后也是拼了命，一直打到了天马山半山腰。
而天马山是我军在西面阻援阵地的最后一道防线。天马山失守，整编25师就可以打通与整编74师的联系。我军围歼整编74师的计划就会落空，自己反而可能会陷入极大的被动。
这个时候，廖政国手里就剩下了一个连的兵力。他把最后这个连全部投上去。但黄百韬又将两个营的兵力投入了天马山，而廖政国此时已经没有任何的预备队可用了。我军的防线马上就要被突破。
就在这一紧急时刻，廖政国发现，在后方山沟里，有我军的一支部队正在向东运动。这是华东野战军4纵10师28团的第2营，正在奉上级命令，参加进攻孟良崮的战斗。
廖政国立即赶过去拦住了这支部队，对4纵的营长说：“我是1纵1师师长，我命令你们立即增援天马山。”
4纵这个营的营长很意外，但是在听完廖政国的说明后，营长稍做权衡，便讲了这样一句话：“首长，为了整体的利益，我们执行你的命令。”说完就率领这个营就杀了回去。
这个营的突然出现，改变了整个阵地的态势，黄百韬进攻的部队当时就垮了下去。自此我军牢牢地控制了天马山，一直到战役结束。
这个营，后来被认为是决定了孟良崮战役结局的一个营。
再讲一个滑铁卢之战的故事。
1815年6月17日，也就是滑铁卢之战的前一天，拿破仑交给格鲁希元帅一个命令：追击去向不明的普鲁士军队，以防普军回头与威灵顿公爵率领的英军会合，从而保证拿破仑在滑铁卢歼灭英军。
拿破仑给了格鲁希3万3千人，占到法军主力的三分之一。格鲁希按照命令，开始向预计方向发起了追击，但始终没有发现普军的踪影。
6月18日上午，正在用早餐的格鲁希听到远处的炮声。所有人都意识到，皇帝那边发起了进攻，一场重大的战役打响了。格鲁希的副司令热拉尔急切地要求，立即向开炮的方向前进。第二个军官也赞同赶紧向开炮的方向转移。
格鲁希很不开心。他说，在皇帝撤回成命前，他绝对不能偏离自己的职责。
热拉尔只好请求说，至少让他率领自己的部队和若干骑兵，赶到那边的战场去。格鲁希只考虑了一秒钟——这一秒钟，被后来的历史学家称为改变世界命运的一秒钟——然后说：再分散兵力是不负责任的，我们的任务是追击普军，而不是其他。
军官们沉默了。部队继续往前走，普军始终没有出现。远处传来的低沉的隆隆炮声震颤着大地，所有人都明白这绝不是什么小小的遭遇战，而是一场大战役、一场决定性的战役。
格鲁希心里也越来越不安。他继续等待着皇帝要他返回的命令，可是命令没有来。这个时候，他离滑铁卢战场只有4小时的路程。
接下来的事情你肯定知道了，普军赶到了滑铁卢，得到增援的威灵顿取得了胜利。
后来的历史学家感慨地说，如果格鲁希先赶到了战场，拿破仑是有可能赢得滑铁卢战役的；而如果拿破仑赢了这场战役，他很有可能重新控制欧洲。当然，这一切都只有是假设了。
问题来了：面对上级的命令，你会怎么去执行？是像2营营长一样，还是像格鲁希那样？
谈到执行，很多人会把军队的执行看成是无条件的执行，也就是所谓的“没有任何借口”，或者“保证完成任务”。这也是很多企业家热衷于向军队学执行的基本出发点。
然而，这实际上是对军队执行的最大误读。
军人当然要坚决执行上级的命令，但战争是充满不确定性的领域。在这样一种充满不确定性的环境中，坚决执行从来都不应该是机械执行，无条件服从的下属也从来都不是最好的下属。
在战争中，存在着两种执行。一种执行是对上级言听计从，上级叫干啥就干啥，丝毫不敢违背上级的决定。就像滑铁卢之战中的格鲁希那样。
这是机械呆板的执行，是低级的执行，是缺乏担当的执行。在战争史上，下属越是机械执行，就越被动，越打不了胜仗。
本质上，这是一种伪执行，是会给组织带来灾难与失败的执行。毛泽东早就尖锐地指出过这一点：“盲目地表面上完全无异议地执行上级的指示，这不是真正在执行上级的指示，这是反对上级指示或者对上级指示怠工的最妙方法。”
还有一种执行是，下属不是简单机械地执行上级的指示，而是从全局的高度，根据所处的环境，去创造性地执行。
他可能未必事事顺着上级，可能他的执行会违背上级的具体指示，但是他的所作所为，是为了更好地帮助组织取得胜利。就像孟良崮战役中的2营营长那样。
这样的执行，才更符合组织的利益，才更有利于帮助达成上级期待的目标。这种执行，才是真正的好执行。
关于执行，我在书中也从军事的角度，给管理者提了三条建议。
我的第一条建议是：实现上级的意图，而非单纯执行上级的命令。
战争是充满不确定性的环境，而人的理性是有限的。在战争环境中，哪怕是最高决策层，也很难拿出绝对完美的方案和绝对正确的命令。
在这种情况下，重要的就不再是上级的具体方案和命令，而是如何实现上级的意图。方案和命令只是实现上级意图的手段，方案和命令本身就是需要随机应变的。
下属所要理解的，就不应该仅仅是方案和命令本身，而要透过具体的方案和命令，真正把握上级的意图。
美军对下属的要求是，所有的指挥官都必须对高出自己两级的指挥官的意图有充分的了解。也就是说，你不但要了解你的上级的意图，还要了解你上级的上级的意图。
这样才能更好地从上级和组织的整体意图的角度，理解你所受领的任务的真正含义，并根据这个意图来思考最佳的行动方案。
即使是没有上级的命令，即使是超出了自己的职责范围，你也要根据上级的意图，主动采取行动，去帮助实现上级和组织的意图。
所以，好的上级，看重的一定是能够达成自己意图的下属，而绝不是只知听从自己命令的下属。
好的下属，追求的首先是全力达成上级的整体意图，而不是一味拘泥于上级的命令。你也就不会像格鲁希那样，坚决执行了命令，却最终伤害了上级与整个组织。
对于上级来说，只要下属的行为是为了更好地达成组织的整体意图，哪怕没有遵守他的命令，他也要学会容忍，甚至肯定、鼓励和支持。
而对于下属来说，就一定要保证，你所做的一切都是为了更有利于实现上级的意图。当你决定不按上级命令行事的时候，你必须做好一个准备——如果因此产生了问题，你必须承担全部的责任，接受相关的处分。
所以，好的上级需要格局，好的下属需要担当。上级有格局，下属有担当，才会在组织中形成卓越的执行文化。也只有这样的组织，才能在动态和充满不确定性的环境下，采取的始终都是最明智的行动。
我的第二条建议是：作为下属，在从全局的高度思考自己任务的同时，也要从局部出发，积极向上级提出建设性的建议和意见。
关于战争中全局与局部、上级与下属的关系，林彪说过一段很精彩的话：“局部战斗要服从整个战斗的任务。整个战局不需要你那样打的时候，就是你能打也不要你打。如果整个战斗需要你打的时候，就是你情况怎样恶劣，不能打也要打。假使不这样，那就破坏了整个的作战。”
辽沈战役中，林彪面临的最大挑战是：到底应该先打长春还是先打锦州？从东北敌我态势这个局部来说，应该先打长春；而从全国解放战争这个全局来说，应该先打锦州。
林彪最终坚决执行了中央先打锦州的指示，即使对于自己的野战军来说，先打锦州的风险要远远大于先打长春。
在战争中，下属的主要任务，就是帮助上级实现组织的整体目标。下属绝对不可以以上级规定的任务不符合本级的利益而拒绝执行，绝对不允许出现自己赢了局部，而组织输了全局的局面。
局部的利益必须服从全局的需要，下属的行动必须服从上级的意图。因此，下属必须从全局的高度思考上级赋予自己的任务，从而以符合上级意图的执行，全力推动上级和组织整体目标的实现。
所以，好的执行，固然不能机械呆板，但也绝对不可以随心所欲。
但是，全局又是由局部组成的，下属从局部、从一线看到的问题，往往又会对上级观察全局、作出决策，有极好的参考价值。
因此，好的下属，在从全局的高度思考自己执行的同时，还会从所处的局部出发，积极地向上级提出建设性的建议和意见，作为上级决策的参考和依据，甚至可以在关键的时候改变上级的决策，使得上级的决策更加符合实际。
解放战争时期的1947年下半年，国民党向中原战场调集了80个旅的兵力，企图将我军赶出中原地区。1948年1月，中央军委致电粟裕，要他率领华野3个纵队南渡长江，实行战略跃进，把战争引向国民党的深远后方，吸引中原敌军20到30个旅的兵力回防江南，以减轻中原战局的压力。
粟裕对中原战局进行思考以后，对中央的这一计划提出了不同意见。他认为，我军以区区3个纵队渡江南进，既不能调走国民党在中原的精锐之师，减轻中原我军的压力，反而会削弱中原我军的力量，不如利用中原解放区已经逐渐巩固的优势，集中兵力在长江以北大量歼敌，这对改变中原战局更为有利。
中央对粟裕的意见极为重视，毛泽东亲自召集书记处全体成员听取粟裕的汇报，并采纳了他的建议。此后战局的发展证明了粟裕意见的重要性。正是在粟裕意见的基础上，最终形成了淮海战役的决议。
让听得见炮声的人参与决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出，然后交给其他人执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下互动的过程。让下属参与决策，下属就不仅仅是执行者，决策与执行也就不再脱节，而是成为持续反馈的共创过程。
对于上级而言，可以迅速高效地将一线反馈上来的真实变动迅速纳入到自己的决策优化之中。对于下属而言，想法本来就是自己提出来的，一旦上级认可并追加战略性资源，执行起来就会极其顺畅。
我的第三条建议是：当上下级出现分歧时，一旦上级做出了明确的决定，下级就要把上级的决定当成自己的决定来坚决执行。
上面粟裕改变中央决策的例子，其实还没讲完。在粟裕向中央提出不同意见的同时，他也准备好了中央要求的3个纵队。如果中央坚持原定的要他南下渡江的计划，他就会坚决执行中央的命令。
粟裕的做法很好地展现了什么叫好的下属。作为下属，在上级做出决策之前，应该充分表达自己的意见，而一旦上级做出了明确的决策，下属就要把它当作自己做出的决策一样坚决执行，而决不能固执己见。
曾担任美军参联会主席的鲍威尔上将在军中有着非常丰富的阅历。他注意到一个现象，有些军官的能力很强，但他们的军旅生涯并不顺利。他发现这些军官有一个共同的特点，就是对待上级要做的事情过于固执己见。
他们抵制那些他们认为是愚蠢的以及与自己不相干的事情，结果他们自己也未能生存下来。
鲍威尔认为，这些军官的做法本身就是愚蠢的。在军中，身为下属，当上级的命令非常明确的时候，首先要执行上级的命令，哪怕内心暂时并不完全理解。
鲍威尔在担任旅长时，美军中有一套所谓的现代管理测量评估标准，如无故缺勤率、酒后驾车率、年度体能达标率等。每个月，每个旅、营、连都会得到一张报表，指出该部与其他单位相比表现如何。
鲍威尔并不完全认同这种管理方式，因为数字本身并不能反映诸如士气、领导水平、部队战备观念等因素。但他并不是与上级对着干，他的策略是，下大力气把所有评估指标都抓上去，然后着手抓他认为真正应该做的事情。
他幽默地说：“把国王要求做的事给他做好，别让他再找你的麻烦，然后你就可以抓你认为重要的工作了。”这样做，既兼顾了命令的执行，又达到了管理的目的。
在谈到什么是对上级的忠诚时，鲍威尔曾告诫下属：“当我们辩论某个问题的时候，忠诚就意味着把你的真实意见告诉我，不管你认为我会喜欢它还是不喜欢它。在这个阶段，有分歧对我是一种激励。但是，一旦做出了决定，辩论就结束了。从那时起，忠诚就意味着把我的决定当作你自己的决定来执行。”
对于下属而言，这大概是在执行上所能听到的最好的忠告。
我选取的第二个主题是，从战争和军事的经验来看，组织的使命、愿景、价值观究竟如何才能落地？
你肯定知道，管理中最难的，恐怕就是使命、愿景、价值观如何落地的问题。
伟大的组织，一定要有伟大的价值追求。但如果组织的价值观不能改变员工的行为，这样的价值观就是没有价值的。
管理就是要做难而正确的事情。使命、愿景、价值观如何落地？从战争的历史上，我们看到两条非常重要的经验：一是组织的整体目标一定要与成员的个人利益密切结合；二是价值观的落地一定要经过制度设计这个中间环节。
首先，组织的统一目标一定要与个人利益密切结合。这方面，我在书中讲了战争年代中共军队的例子。
在国共之争中，中共军队最终取得了胜利，其中一个重要原因就是中共军队是一个有清晰的理念和坚定的价值观的组织。
问题是，这样一个组织是如何形成的？那些我军中的精英人物，受过良好的教育，有着坚定的信仰，为了共产主义、为了新中国，可以抛头颅、洒热血，前赴后继，那些普通的士兵怎么办呢？
当时那些普通的士兵，大部分是农民，大字儿不认识几个。你给他讲共产主义、讲新中国，他哪儿听得明白？怎么让这些人跟你有共同的使命、愿景与价值追求？
这时候真正厉害的地方就来了。共产党提了一个非常著名的口号。什么口号？“打土豪，分田地”。
几千年来中国是个农业社会。农民最大的需求是什么？土地。谁能满足他们对土地的需求，他们就会死心塌地地跟你走。
“打土豪，分田地”，让所有的士兵都明白一个道理：我既是为一个伟大的理想而战：建设新中国；也是为自己的切身利益而战：打土豪，分田地。
“建设新中国”这个伟大的愿景和“打土豪、分田地”这个具体的纲领，完美地结合在了一起。士兵因此知道为何而战，为谁而战。而为何而战、为谁而战，从来是管理中最根本的问题。
我在四渡赤水的课上，经常会问企业家学员一个问题：当年长征中的红军，是一支让今天的很多人都无法理解的军队：衣不蔽体，食不果腹，装备极差，颠沛流离，每天面对的是生和死的考验。但为什么就是不溃散？
他们知道为谁而战，为何而战。
中共军队的例子告诉我们一个道理：使命、愿景、价值观，一定不能是高管的自我期许，相反，必须有坚实的群众基础。
就像共产党的“打土豪、分田地”一样，组织愿景、使命、价值观的背后，一定要包含着与每个成员相关的具体物质内涵。换句话说，组织的整体目标一定要与组织成员的个人利益密切结合。
这也就是为什么华为“艰苦奋斗”的价值观之中，一定要同时强调“让奋斗者的利益最大化”。这样的价值观，才能为组织的每一个成员所认同、所接受，才可能让每一个员工都明白，他们既是为了一个远大的理想而战，也是为了自己的切身利益而战。这样才能激活组织、激活个体。
除此之外，军事和战争还告诉我们一个道理，就是价值观的落地，还一定要经过制度设计这个中间环节。
关于这个问题，我在书中讲的是曾国藩的湘军的例子。
曾国藩当年编练湘军，首先要解释一个现象，就是绿营为什么不能打仗。
绿营是当年国家的正规军，装备精良，训练专业。太平军呢？就是一批农民，揭竿而起，根本没受过什么军事训练。
然而太平天国起义，绿营几乎就没有打过什么胜仗，尽管朝廷要求绿营一定要“激发天良”，但绿营在太平军面前往往是一触即溃，望风而逃。半壁江山，都落到了太平天国手中。
绿营为什么不能打仗？曾国藩分析来、分析去，得出了一个结论：绿营的制度，本身就是不合理的。
绿营采取的是“世兵制”，即士兵由国家供养，世世代代当兵。而且各地都有绿营，一旦发生战事，就采取抽调的制度，东抽一百，西拨五十，组成一支部队，然后由兵部派出将领带兵出征。
这样的结果是：部队都是从不同的地方抽调来的，兵不识兵，将不识将，将不识兵，兵不识将。用曾国藩的话说，这就像砍树枝一样，东砍一条，西砍一根，硬捆到一起，但不是一个整体。
既然都不认识，就没有感情；既然没有感情，那么所有的人都明白，打起仗来一旦遇到危险，别人不会来救自己。既然遇到危险别人不会来救自己，那所有人的反应就是，先保证自己跑。
这就是绿营作战的特点。当时已经有火炮了。太平军过来进攻，绿营兵胡乱放几炮，然后拿起行李掉头就跑，根本不会有人跟太平军肉搏。谁陷到肉搏，谁自己倒霉。
曾国藩由此得出了一个结论：这样的军队，这样的制度，就是换诸葛亮来统帅，就是讲再多的“激发天良”，也是打不了胜仗的。他必须改弦更张，采取全新的制度设计。
所以湘军从一开始采取的就是招募制，而且是层层招募。具体来说，就是大帅招募自己手下的统领，统领招募自己手下的营官，营官招募自己手下的哨官，哨官招募自己手下的什长，什长招募自己手下的10个士兵。
湘军的待遇是很高的，很多人愿意当兵。但是你能不能进入湘军，得到升官发财的机会，得看上司招不招你。
所以，士兵一定会感激招自己进来的什长，什长一定会感激招自己进来的哨官。以此类推，哨官一定会感激自己的营官，营官一定会感激自己的统领，而统领一定会感激自己的大帅。
这样一来，湘军和绿营就不一样。绿营是砍树枝，东砍一根，西砍一条，硬捆到一起，却不是个整体。而湘军是一棵大树。用曾国藩的话，从大帅到士兵，“由根而生枝，而生叶，皆一气所贯通”，组织内部全部打通了，成了一个整体。
曾国藩说，这样的好处是，口粮当然是出自于公款，但下级都感谢上级的挑选之恩，公款就变成了私人之间的恩惠。平时上下级之间既然有感情，打起仗来自然就能够患难相顾。人际关系跟绿营完全不一样了。
但是，这只是曾国藩制度设计的第一个层面，他更厉害的是还有第二个层面。
曾国藩规定，在作战过程中，任何一级军官，比如说统领一旦战死，这支军队马上就地解散，全部赶回家去，一个不留；营官战死，那么整个营就会就地解散，全部赶回家去，一个不留；以此类推，哨长、什长都是如此。
这会导致一个什么结果呢？所有人都会做一件事情，就是拼命保护自己的长官。因为你只有保住自己的长官，才会继续有升官发财的机会。
你看，保护自己的长官本来是一种道德要求，但在湘军的制度设计之下，却变成了最符合自己利益的行为。由此在湘军中，道德的要求和利益的追求完美地结合在了一起。
王闿运在《湘军志》中对曾国藩的这套制度设计的妙处，有一段很精彩的评价。他说湘军的制度就是十二个字：“其将死，其军散；其将存，其军完。“带兵的人战死，部队必须解散。带兵的人活下来，部队就可以完整地保留。
结果是，有了这种制度设计以后，湘军内部“上下相维，喻利于义”。上上下下相互维护，利益与道义完美地结合在了一起。”将卒亲睦，各护其长”。上上下下铁得不得了，都拼命保护自己的长官。
这就是湘军凝聚力的来源，这就是湘军战斗力的来源。
对比来看，湘军和绿营都是同一个时代的。为什么绿营打起仗来首先想着自己跑，而湘军首先想的是保护自己的长官？这正是因为制度设计的不同。
我们讲管理，天天讲制度。制度究竟是什么东西？制度是改变人的行为的东西。
人都是理性的，人都知道什么是对自己是最有利的。管理者的重要任务，就是制定出有效的制度，把下属的行为引导到对组织最有利的方向上去。
就像曾国藩的湘军一样，有了这套制度之后，他根本不用天天给下属讲要保护自己的长官，下属自然就知道要保护自己的长官。因为保护自己的长官对自己是最有利的。下属的行为已经变成了自觉、自发的行为。
企业管理也是如此。价值观的真正落地，一定也需要制度设计这个中间环节。
就像华为。我们都知道华为价值观的一个核心内容是“艰苦奋斗”：“长期坚持艰苦奋斗“。艰苦奋斗是什么时候的价值观？上世纪五六十年代的价值观。今天的“90后”“00后”，都是在消费主义的时代成长起来的，你给他讲什么艰苦奋斗，他哪里听得进去？
华为是一个以“90后”为主体的企业，为什么可以把艰苦奋斗的价值观落到实处？是不是任正非洗脑的功夫就这么厉害？没有别的，就是制度设计的作用。
华为的所有制度设计，都是要把公司打造成一个“奋斗者的平台”，所谓的“高工资、高压力、高效率”。
华为从招聘、待遇、晋升到淘汰，所有的制度设计都围绕着“奋斗”这一主线而展开的，围绕着保证奋斗者的利益最大化而展开的。愿意奋斗、能奋斗，立即晋升；不愿奋斗，不能奋斗，立即出局。
中国14亿人口，还找不到20万人愿意跟你一起奋斗，并通过奋斗来改变自己的经济命运？一定可以找到。
一个例子是，华为去非洲担任国家经理的员工，收入至少相当于内地同级别的地区经理的3倍。而且华为还有规定，没有去过这些地区任职的干部，不得晋升。
有了这套制度设计，任正非根本不需要天天游说大家去非洲，大家争着、抢着去非洲，因为去非洲对自己是最有利的。
管理的最高境界是什么？“无为而治”。而湘军和华为的例子告诉我们：人的无为，必须建立在制度的有为的基础之上。
再好的价值观，也一定要通过制度设计这样一个中间环节，才能变成组织成员的实际行为。战场和商场，这些管理的道理完全是相通的。
以上是我给你重点介绍的书中的内容。当然，书中的主题还有很多，包括长期和持续胜利的奥秘究竟是什么？不确定性的环境应该如何制定战略？逆境中需要什么样的领导力？如何构思好的行动方案？等等。你如果要是感兴趣的话，可以点开文稿末尾的电子书，做拓展阅读。
好，今天这本《铁马秋风集》，我就为你解读到这里。咱们下一讲，再见。
划重点
1、军事领域的理论与经验，确实不能机械搬用到企业的管理与竞争中；但隔行不隔理，当我们把军事和管理都上升到方法论的高度，方法论和方法论之间是可以对话的。
2、实现上级的意图，而非单纯执行上级的命令。
3、作为下属，在从全局的高度思考自己任务的同时，也要从局部出发，积极向上级提出建设性的建议和意见。
4、当上下级出现分歧时，一旦上级做出了明确的决定，下级就要把上级的决定当成自己的决定来坚决执行。
5、组织的使命、愿景、价值观如何落地？从战争的历史上，我们看到两条非常重要的经验：一是组织的整体目标一定要与成员的个人利益密切结合；二是价值观的落地一定要经过制度设计这个中间环节。