《效率脑科学》：如何卓有成效地完成每一项工作？

《陈立翰·脑科学中的高效学习法》第5讲《效率脑科学》.mp3

你好，欢迎每天听本书，我是陈立翰。今天我们继续来一起，探索那些“脑科学中的高效学习法”。今天我要为你讲解的这本书叫《效率脑科学》，副标题是“卓有成效地完成每一项工作”，是美国作家戴维·罗克写的。我们将聚焦特定的场景，来看看大脑的一天是如何展开学习和工作的。本书作者采用了讲故事的形式，为我们展示了两位主人公，埃米莉和保罗，在工作中遭遇到的困境，对比他们在应用科学的脑科学知识之前和之后的工作效率的变化。让我们轻松理解大脑学习原理的同时，又能够学到高效工作的方法。

人们常说，时间就是效率，那么，从脑科学的角度如何理解“效率”呢？这里的效率是指，大脑怎么高效工作来节约你的时间，涉及研究大脑在任务执行、信息处理、连接形成、发展演化等方面的运作方式，还有怎么通过最小化资源的使用来实现最佳的认知表现。所有这些大脑运作的背后，核心的本领是认知控制，比如大脑需要在不同任务之间进行切换，还有在同一任务中进行不同层次的信息处理。效率在这里表现为，大脑如何在这些切换和处理过程中，最小化能源和神经资源的使用。

大脑一天要接收很多外界的信息。我们只有了解大脑一天的工作规律，并且合理利用这个规律，才能把自己每天的工作和生活安排得“明明白白”。今天我要向大家聚焦一些典型的场景下大脑的应对方式和智慧学习的途径。

为了更好地帮助读者理解，这本书以舞台剧的方式，展开了大脑的一幕幕“英雄”之旅。第一幕叫问题与对策，讲解的是思维的基本原理。第二幕为在压力下保持冷静，探讨了情绪动机以及它们对思维的影响。第三幕的剧名叫与他人协作，介绍了我们如何更好地与他人相处。第四幕为推动改变，聚焦如何改变他人。

当然，就像一个舞台剧，每一幕都会有好几个关键的场景。每一个场景都以埃米莉或保罗所遇到的工作或生活上的难题开始。就像你我遭遇到的一样。面对这些难题。这两位主人公是怎么样面对的？怎么解决的？神经科学领域的研究脑科学的专家又是怎么给予解释的？

我认为这本书最出彩的地方是每个场景后的重演。这个重演是基于埃米莉和保罗对自己的大脑有了更多的认识。因此，只要对行为做细微的调整，效果就截然不同了。于是，在每个场景后面，都有一个总结的具体的行动的清单，指导你我下一次革新行动和决策。我们知道，现实生活中，这种大脑的“事后先见”和复盘的机会不是太大，但是把事件重演，能让我们进行关键事件和认知拐点的比较，重新审视特定情境下的思维、决策与行动，重新做出正确的选择。

需要来说明一下埃米莉和保罗的背景。他们是一对夫妇，40岁出头，有两个十几岁的孩子。他们分别管理较大的团队，平时工作都比较繁忙，当然，他们都抱有对生活的热忱和梦想，也想好好抚养孩子。那么，下面我们就一起走进他们的故事。

先来看场景一：应接不暇的邮件。

在我们展开论述大脑的工作机制之前，我们需要大方承认大脑的局限性。我们常常不能及时处理，应对信息过量的挑战。在一早醒来的时候，我们可能需要面对着很多封未读邮件，还有各种工作群组的未读消息，它们已经在手机上提醒着你，预示着你将开启忙碌的一周。埃米莉也一样，她就这样开始了一天的工作。她花了一个多小时回复了置顶的电子邮件，又处理了很多条工作消息。

事实上，这些只是我们大脑舞台上的内容的一部分，代表你此时此刻所关注的东西。从外在来看，它是来源于不同的人或者特定沟通需求的内容。但是从内在来看，它也反映了埃米莉的期待。我们拿工作邮件来举例。比如说，她是不是在等待某一位客户的回信，或者对一个问题的答复？在回复邮件时，可能需要确立优先级别，或按照事实来陈述或者表达特定的情感与价值判断。如果这些邮件或信息很重要，他们就处在舞台中央的位置。有的时候也需要我们去主动找这些邮件，不然，他们有可能就躺在垃圾箱里。也有的时候需要让某些信息远离大脑舞台，就是积极地去抑制某一种想法。

在处理邮件的过程中，埃米莉事实上动用了理解、决策、回忆、记忆和抑制这五项功能。这些功能是大脑有意识思维的主要部分，每一项功能都大量动用大脑的前额皮质资源。就像舞台的照明，需要充分的灯光，前额皮质对能量需求如饥似渴，它会快速消耗葡萄糖养分等代谢燃料。同时，这个舞台的资源是有限的。一大早就处理电子邮件，没有让埃米莉减轻心理负担，反而让她对当天接下来的工作感到力不从心。

现在让我们来利用“效率脑科学”的技巧，重演一下这个场景，帮埃米莉做出改进。首先，埃米莉可以先给任务排序优先级，就是先把当天的任务写在一个白板上面，让它们可视化，比如“准备会议”“招聘助理”“写作”以及“回复邮件”这四项，然后给它们排序。她决定先集中精力处理“招聘助理”这个头等大事。她花了40分钟浏览候选人的简历，安排好面试时间，然后在剩下的十分钟时间里查收和回复紧急邮件。在午饭之前，她关掉了手机和电脑，稍微休息一下，并且写出了关于下午会议的计划。这里的重演让我们看到，埃米莉在头脑清醒的时候，应该先做那些最消耗大脑能量的工作，把有意识的思维活动当做稀有资源来节约使用，合理地为不同类型的脑力活动安排不同的时间段。这样一天下来，各项事情的决策和执行就能更井井有条。

好，我们再来看场景二：一想起来就头疼的项目。

生活中，我们都可能会遇到一想起来就头疼的项目，感觉有千头万绪，不知道怎么下手。保罗遇到的问题是怎么给客户报价。效率脑科学的建议是，采用“组块”的思路。保罗可以把项目分成四个大块，包括项目计划、新旧软件的选择、编写软件代码以及封装，这样去衡量最优的决策，将每个大块设置核心的两个选项做对比选择。这样，保罗在短短的30分钟内就成功做出了一份既简洁又包含了各项费用的电子表格。“组块”思路背后的原理是，我们大脑舞台的空间很小，很难去同时思考多个选择项和新概念。所以在处理复杂问题的时候，我们的当务之急是把问题简化成组块，缩小包围圈和可供遴选的想法，最好不超过四个。在有权衡的选项时，最好只在两个选择项之间做出选择，记住尽量简化信息，分组处理，并把最重要的演员放到舞台上。

再来看场景三：一心多用。

在《西蒙学习法》以及《高效学习脑科学》的讲解里，我们说明了一心不能二用，主要是考虑到不同任务切换所造成的代价。当你自己觉察到一心多用已经不可能成功时，需要及时踩刹车。比如埃米莉在开会的时候，手机来了一个邮件的提醒。她于是点击打开一看，发现是一个非常长的邮件，内容太多。于是，她决定先专心开完会。在会议议程的最后十分钟里，会议内容与她的关系不大，她就利用这段时间删除了一些无关的邮件，而且这个动作几乎是在下意识发生的，不太消耗大脑能量。

再来看场景四：对分心说不。

东方哲学中有一个著名的比喻，名为象与骑象人。我们感性的情感、无意识的心智就像大象；而我们动用有意识的意志、理性的时候，就像骑象人试图控制比他大得多的大象，是很难控制的。其中一个重要原因是，在平时，我们的干扰源无处不在。在数字和智能的电子产品“永远在线”的环境下，我们平均每3分钟就会转移一次注意力，要么打开微信去聊天，要么去打电话。这是外部干扰，另外还有内部干扰。就是当你的注意力不在某个特定的外部事务上的时候，就很容易产生心智游移。比如说开会的时候，有一段有点无聊，你的思绪就游荡到上个周末的郊游活动上了。等回过神来时，可能已经错过了重要信息。

因此，当你需要保持专注时，要尽量排除外界那些明显的干扰源，比如关闭社交软件的消息通知。另外，在开始困难任务之前可以专门花个半分钟放空一下，好清空思绪，减少内部干扰。

再来看场景五，探索最佳状态。

我们知道，人在中等程度的压力、焦虑水平下，大脑效能才能发挥得最好。注意力的一个基本功能是维持人的觉醒和警觉状态。大脑中的神经元细胞相互之间并不是直接连接在一起的。它们之间存在一种名为突触的结构，突触发送和接收的信号有两种。一种是兴奋性信号，它告诉神经元要做更多的事情。另一种是抑制性信号，它告诉神经元要少做些事情。多巴胺和去甲肾上腺素这两种神经化学物质的水平决定了前额皮质中的突触是否正确工作。当两种化学物质不足时，你就会处于无聊的唤醒不足状态。当两种化学物质过多时，你又会感到有压力和过度兴奋。我们所需要的是恰到好处的唤醒状态。就是契克森·米哈里博士所解读的介于压力过大（过度唤醒）和百无聊赖（唤醒不足）之间的最佳状态，是心流的状态，就是巅峰状态。

那么，在日常工作和学习时，我们如何做到有张有弛呢？效率脑科学的建议是，可以利用任何形式的新鲜感来提高多巴胺的水平，包括转换视角、增加一点幽默，或者调动积极的期待。甚至还可以稍微想象一些恐惧的场面，来提高肾上腺素的水平。

再来看场景六，绕过路障。

埃米莉曾经陷入了神经科学家称为“僵局”的境地。僵局是通往理想心理状态的一个障碍，也是一个你想要建立但无法建立的连接。也可以简单地理解为，你在思考或者回忆的时候，卡壳了，大脑一片空白。

这让我想起，2016年，我在主持一个国际会议的时候，发生的一个窘境。我在介绍出席会议的某位领导时突然陷入大脑“僵局”，叫不出他的名字。

怎么办呢？这里要讲到，怎么更好地激发人的洞察能力。科学家马克·比曼博士说，在人们用洞察解决问题之前的约1.5秒，他们右枕叶上的阿尔法频段突然增加。右枕叶是负责处理信息、视觉信息的脑区。这种阿尔法频段活动会在洞察产生的那一刻消逝。这里的阿尔法频段的活动，表明人们的某种预感，预感到自己正在接近问题的答案。想要更好地激活阿尔法频段的活动，我们需要关闭或减少视觉输入，以便减少大脑中的噪声。以我上面的忘记名字为例，当我利用深呼吸进入平静的状态，产生更多内部觉知和认知控制后，我很快就想起了领导的名字。

刚才我们所讲的这六个场景，都属于书里的“第一幕：问题和决策”。主要针对的是，怎么分配注意力，怎么解决问题。下面，我们再来看第二幕——在压力下保持冷静。

如果说第一幕的问题与策略，是在讲思维，偏向于“冷”认知，那么第二幕讲的就是“热”认知，主要在讲情绪。我们会通过保罗生活里的一些场景，了解情绪对思维的影响；一起来学会，当情绪占主导地位时，怎么夺回控制权，以及通过埃米莉的例子了解大脑对控制感的深刻的需求，并学会一种调节更强烈情绪的关键技巧：要在这个纷乱的世界里保持大脑清醒又保持高效，关键在于你能够调节自己的情绪，而不是受控于他人。

好，现在我们进入场景七，戏剧性脱轨。

当一个人情绪紧张，时刻处在紧绷的压力下时，除了可能陷入大脑僵局以外，思维和行为还会脱轨。比如，保罗在一次关于项目需求的会议中，他感受到了极大的压力。这唤醒了他以前相关项目工作的负面和失败的经历，使得他在现场会议中听不清领导的对话，客户提出的需求。虽然他表面上保持微笑，内心却精疲力竭。回家的路上，他一边按导航开车，一边回想着会议的情况，差点走错路，还差点撞上了前面的一辆车。而且，他还忘了要接当天提前放学的儿子。

很明显，保罗今天的日子很不好过，在压力环境中，大脑的一些怪癖使得局面变得更糟。加上以往经历过的情绪化事件，影响着他当前的表现。他试图做出调整，但失败了。

人类的情绪体验是杂乱而波动的，涉及广泛的大脑区域。情绪体验关系到一个叫做边缘系统的大型大脑网络，其中包括杏仁核、海马体、扣带回、眶额皮层和脑岛等大脑区域，它们以各种各样的方式连接在一起。比起快乐，边缘系统更容易感受到压力和焦虑。除此以外，比起探测到奖赏，在探测到威胁时边缘系统会有更强烈的反应。所以，在这个场景中，保罗的边缘系统被唤醒了。因为他觉得眼前的情况跟以前遇到过的某个困境很相似。就像是走在“熊出没”的路上。过往曾经给他带来伤害的那些回忆就是那只熊。当边缘系统被真实的或想象中的威胁过度唤醒时，它会显著地削弱大脑的功能。然而，你却很可能觉察不到。

举一个简单的例子，在极度危险，比如说失火的场景中，人的意识和注意狭窄，有的时候不会留意到逃生出口在哪里。即使逃出来了，事后也很难回忆出相关的事故的细节。

边缘系统的过度唤醒至少会带来三个坏处：第一，大脑没有足够的资源进行有意识的处理，只能在资源极度有限的情况下使用一些低耗能的工具。这时候容易产生错误。比如在导航的时候选择错误的路线，按以前的惯性选择出发前的同一条路，而不能有效地应对突发的路况情况。第二，语言认知控制自己思考的过程和功能被抑制。比如，保罗发现自己几乎无法甩掉那些他不想要的想法，包括对之前客户的回忆。第三，容易产生偏执，对事件做出消极反应。不愿意承担更多的风险，在行动决策上偏向保守，也会导致对外界的信息视而不见、听而不闻。

当然，我们来复盘一下，还是有一些方法可以帮助保罗逆转，甚至消除边缘系统的过度唤醒带来的影响的。这里主要有情境选择、情境修正和注意力部署三个对策。

首先，保罗可以选择不做这项工作，而是聘请有经验的人来完成向客户推销的工作。其次，可以积极一些。保罗已经选择做推销了，那就要积极确保自己做好充足的准备。第三，即使已经身处当前的情境中，即使情绪已经出现了，我们还是可以有意识地转移注意力，或者改变自己的“情绪认知”。意思就是，虽然事情还在那儿，但是我的看法变了。比如，在开项目会时，保罗此时可以用“暂停一步”的策略。花一点点时间后退一步，观察自己的思维过程和情绪状态。先承认我情绪的合理性，然后找到合适的词，来标记这种情绪感受。这种标记会使边缘系统内各区的活跃程度降低，包括杏仁核、扣带回和脑岛。这样之后，再重新评估当前的情况，明确现在我应该做的是什么。

在压力下保持沉着冷静，是当今许多工作的基本要求。特别是对担任某种领导职务的人来说，更是如此。我们需要知道，情绪一旦产生，尝试去压抑它，要么没用，要么会使情绪变得更糟糕。压抑情绪的行为也会让周围的人感到不舒服。当我们意识到某种强烈的情绪就要发生，试着在他掌控你之前，就把注意力转移到其他的刺激物上面去，并且练习用词语标记情绪状态来降低情绪的强度。

再来看场景八，被不确定感淹没。

大脑渴望确定感。我们对未来的不确定感或失控感，都会让边缘系统产生强烈的反应。如果把人的大脑看作一台预测机器，其中有大量的神经元致力于预测每时每刻将要发生什么。我们把镜头切换到埃米莉。当天，她的工作目标是设计三个会议。她不仅要担心这些会议是否能够通过审批，而且会议的许多细节也不确定，甚至要应付来自与会者包括合伙人的诸多的质疑。与场景七中的保罗不同，埃米莉的边缘系统主要是被她对未来的焦虑所唤醒的。

我们都有过在吵闹的环境里仍然能够听见关键信息的经历。比如在嘈杂的环境中，当有人叫你自己的名字的时候，你都能听得见，这就是典型的“鸡尾酒会效应”。当你无法预测一件事的结果时，大脑就会发出警报，让你多加注意，这时候就产生了“远离”反应，会产生焦虑。

除了不确定感带来的焦虑以外，埃米莉的压力还来自认识到，自己对工作的控制变弱了。虽然她的职位更高了，但她对工作的自主感，也就是能够自行做决定的感受却下降了。要知道，能选择承受压力的方式，要比无从选择或者无法掌控带来的压力感更小。拥有自主感，能促进人的生活的幸福感、对工作的满意度。所以我们要想办法做选择，给自己提供自主权，即使是很微小的选择，都会对大脑产生明显的影响，并把你的“远离”反应转变为“接近”反应。

这里我们来了解一下“化腐朽为神奇”的重新评估法的作用。这是詹姆斯·格罗斯的一项经典的心理学研究的成果。我们永远可以做的一件事，就是控制自己对境遇内涵的诠释。哥伦比亚大学凯文·奥克斯纳的研究也发现，当人们以积极的方式重新评估一张婚礼照片的时候，本来照片看起来是在哭泣，但好像评估为“喜极而泣”，这个时候边缘系统的活跃度就降低了。人们可以通过这种方式有意识地控制边缘系统，同时，左右腹外侧前额皮质的活跃度都有所提高。

好，我们用重新评估法来进行复盘。埃米莉尝试用积极的方式重新看待这些会议，说服自己，午餐会是一个了解新上司的好机会，可以观察一下将来如何能够更好地与他们合作。这种重新评估自己处境的做法舒缓了埃米莉的边缘系统，也让她在面对会议上的一些反对意见时没有做出强烈的防御反应，而是耐心回应，她很顺利地展示了会议的理念，并主持通过了主要的会议决定。

再来看场景九，当期待失控时。

这天，保罗在筹划一个项目预算。他经过多次计算与核对，发现利润是负数，跟他自己的预期严重不符。他呆愣在厨房的水槽旁，任由水哗啦啦地从水龙头里流出来，直到他的儿子提醒他，他才缓过神来。他控制不住自己，发了封邮件给各个供应商，说现在的渠道费用太高了，想寻找更便宜的供应渠道，于是引发了几轮愤怒的邮件论战。事后，保罗察觉到，自己的反应伤害到了跟长期供应商的合作关系。在本质上来说，保罗需要学习管理自己的期待。

期待是一把双刃剑，它会激活对思考和学习都极为重要的多巴胺回路，在大脑中创造向上螺旋或者向下螺旋。也就是说，它既能让你的表现达到顶峰，也能把你拖向失望的深渊。在上面的场景中，当保罗对于利润的期待没有得到满足时，他脑中的多巴胺水平急剧下降，似乎丧失了做任何重要事情的动力。他开始进入向下螺旋。直到在晚饭时，女儿跟他说，自己在美术课上取得了超出预期的好成绩，保罗的多巴胺水平才回升至可以体验到接近反应的水平。再后来，保罗想到了解决供应商问题的新思路，增加了他对进一步奖赏的期待，他才进入了一个向上螺旋。

现在，我们来复盘和重演一下。保罗可以采取暂停技术，在发现利润是负数之后，他先停下来，思考自己的心理状态，在厨房吃点东西补充葡萄糖。这个时候，他的儿子进来了，他可以叫住儿子，跟他讲一讲自己面临的问题。这并不是说需要儿子提出什么建议，只是在这个讲述的过程当中，更容易激发出新想法。另外，在这类情况下，我们要学会管理自己的期待，先意识到自己的期待跟现实的差距，然后调整期待。当期待没能得到满足时，试着重新评估眼前的情况。要记得，这只是大脑中的多巴胺水平被扰乱了而已。

好，刚才说的场景七到九，属于是第二幕，讲的是怎么更好地调节自己的情绪，而不是受控于他人。后面的第三幕和第四幕，都是在团队学习和工作的视角下展开的，我们将了解到怎么更好地开展社交和合作。我从里面也摘取了三个有代表性的场景来讲。

下面进入我们今天的场景十，化敌为友。

在日常生活和工作场景中，我们可能会遇到一些尴尬的事情。比如说，埃米莉加入了一个新的业务小组，但是跟组里的人都不熟，平时相处气氛也有些僵硬。这天，组里的两位同事正在交谈，埃米莉一加入，他们就突然结束了谈话。埃米莉有些尴尬，她很想跟团队成员混熟，搞好关系，却不知道怎么做。

在工作或者社交当中，难免会有一些类似的场景。我们要跟与自己不熟，甚至有时候是敌对的人进行合作。这个时候我们就要学会怎么化敌为友。

神经学家克里斯蒂安·凯泽斯说，如果你想与他人顺利合作，就得先了解对方处于什么样的情绪状态之中。我们大脑的潜意识活动会将合作中的所有情况划分为潜在奖赏或潜在威胁，也往往把不认识或看上去与你看法不同的人归为敌人，此时你分泌的催产素也会变少。这种时候，你不仅不能与他感同身受，还会本能地排斥他提出的想法，这对于合作来说是不利的。

改变本能的敌对状态，可以从一些小事开始。比如在开始正式合作之前，进行握手、交换名片这些动作，或简单讨论一下天气、交通状况等共同话题。有的时候，所谓无意的“饮水机谈话”，就是人们在饮水机旁打水的时候寒暄几句，就能够提升社交关系的质量，提升人与人的连接感。还有，在线会议时打开摄像头，打开视频，也有助于人们准确地解读社交线索，拉近彼此的距离。还有，跟对方分享一些生活细节，比如家人的照片，也可以拉近距离。为了与他人顺畅地合作，你需要努力创造与对方的连接。遇到陌生人时，尽早建立人际连接，并通过分享个人经历或者创造共同经历与他人成为朋友。如果是平时有些敌对的人，却被迫要一起合作，你可以在沟通中有意识地多提你们这次的共同目标，或者共同的敌人，这样通过统一战线，来让合作更顺利。

再来看场景十一，当一切看似不公平时。

还记得保罗给供应商发送了欠考虑的电子邮件，引发了论战吗？在邮件中，保罗说他不打算邀请供应商内德加入新的项目了。这件事破坏了两人之间深厚的情谊。保罗事后打电话向内德解释原因，结果被数落了一顿。内德说要不是他帮忙，保罗不会走到今天。保罗强压着怒火挂了电话。之后朝着房门外看电视的女儿米歇尔喊道作业做完了没有。米歇尔不服气，说乔希这会儿也在玩游戏呢，你光骂我，不公平，你就是喜欢乔希多过喜欢我。

人们有时对公平比对金钱更敏感。当人们被公平对待时，大脑的纹状体回路被激活。而当人们感到自己被不公平对待时，被激活的是前岛叶。社交性的奖赏与物理刺激比如味觉的奖赏，都激活了人脑的腹侧纹状体。在这个场景中，保罗和内德都觉得自己受到了对方的不公平对待，而米歇尔觉得自己受到了爸爸的不公待遇，认为保罗将自己和弟弟区别对待，这里的多重信任关系就被削弱了。

公平感会提升多巴胺、血清素和催产素的水平，会产生积极的“接近”反应。同时，让我们对新想法保持开放的态度，也愿意与他人产生联系。相反，如果你期待别人公平地对待你，但他们没有做到，你的多巴胺水平就会急剧下降，激发起强烈的不舒适感。

让我们重演一下。保罗在给内德打电话的时候，不仅应该说自己很抱歉，还应该承认自己之前的做法确实对内德不公平，这样开放和互信的谈话能提升对方大脑中的催产素水平。另外，在跟米歇尔沟通的时候，保罗不应该上来就斥责，他可以先问问米歇尔有什么想吃的，然后再提醒她，他们之前达成的关于写作业的“公平协定”，这就能让米歇尔感觉到公平感和自主感，也就更容易配合。

好，现在我们来到最后一幕，推动改变。

一个人改变自己很难，推动他人改变更难。把他人的注意力转移到你想让他们关注的事情上，正是改变他人的难点和核心所在。

我们来看这么一个场景：保罗和埃里克正在为一个合作项目争吵。双方怒火都在往上蹿，一吵就吵了一个小时。保罗指责埃里克的一些做法是非常错误的，然后提出了很多改进建议，但是埃里克很生气，根本听不进去，不假思索地拒绝了。

怎么解决这类问题？首先我们要了解一个模型。它叫SCARF模型，是戴维德·洛克在2008年提出来的一种关于关系和社交的神经科学模型，用于解释人类在社交情境中的行为和情感反应。它包括五个关键因素。第一个字母S-status是地位，就是个体在社交群体中的地位或等级。第二个C-certain，确定性，是指对未来发生的事件的预测和掌控程度。第三个A-autonommy，自治，即拥有自主做出选择和决策的程度，就是自主权。第四个R-relatedness，亲密关系，是个体与他人之间的连结和关系。最后一个F-fair，公平。不公平的待遇可能会引发愤怒和不满，然而，公平待遇有助于建立信任和合作。

当地位感、确定感、自主感、连接感和公平感这五种感觉得到增强的时候，对于我们的大脑来说就是一种奖赏；这时，大脑会开启一种“接近状态”，也就是一种好奇、开放的状态，这种状态对于学习、思考这些脑力活动很有帮助。反之，当这五种感觉被削弱的时候，大脑感受到的就是威胁；这时，大脑会开启一种“远离状态”，也就是一种焦虑、恐惧的状态；当这种状态强化的时候，人脑前额皮质的活跃程度就会降低，我们进行思考活动或者创造活动的效率也会随之降低。简而言之，就是：大脑天然会接近奖赏，远离威胁。

了解了这些，我们再来看保罗跟埃里克的矛盾。保罗想推动埃里克做出改变，但是方法不对。他先指责，再直接给建议，这会削弱埃里克的自主感、地位感，让他有一种强烈的、受到威胁的感觉。在这种时候，无论保罗说什么，埃里克都听不进去了。

而想要推动别人改变，正确的做法应该是帮助别人自己产生洞察。方法就是，提升我们前面提到的，SCARF模型里的五种感觉，把他们的大脑从不容易产生洞察的远离状态，转变为容易产生洞察的接近状态。比如，你想要让对方意识到问题，可以把隐晦的问题说得更明白，来提高他的确定感；如果实在想提建议，可以多提几种不同的方案，让对方自己来判断，提升对方的自主感；你还可以用提问的方式，引导他自己挖掘出有价值的想法。

好，到这里，我们今天的内容就接近尾声了。诺曼·道伊奇（Norman Doidge）在他的《重塑大脑，重塑人生》这本书中，认为神经可重塑在很短的时间内发生。在今天的各个场景中，我们都体会到了神经可塑性和大脑改变的力量。我们可以在很短的时间内以新的方式来集中注意力，反过来重新塑造、重新改写大脑回路。可以在情绪将要发作时后退一步，控制和调节边缘系统的活动水平，维护彼此的公平感、自主感和地位感。另外，我们不应该固守期待，而应该让事情顺其自然。在团队的彼此互动和合作中，也需要一个稳定、安全的心理环境，与他人形成牢固的连接力，消除彼此的隔阂和不信任感，互相扩大合作的空间，这样才能卓有成效地完成每一项工作。

好，今天这本《效率脑科学》的解读就到这里，咱们下一讲再见。