《整合》 李源解读
《整合》｜李源解读
关于作者
巴里·瓦克斯曼：毕业于俄亥俄州立大学，获得哲学学士学位，现任 R/GA 公司执行副总裁兼首席发展官，在15年里，帮助 R/GA 建立了愿景并且就数字化战略向几十家世界500强公司提供了咨询。
克里斯·斯图兹曼：毕业于杜克大学福库商学院，获得工商管理硕士学位。现任 R/GA 业务转型实践常务董事，帮助公司利用技术创造新的产品、服务、商业模式以及组织能力，从而实现面向数字化时代的业务转型。
关于本书
一本书讲透互联网时代企业转型的方法论。作者通过研究世界一流公司——谷歌、苹果、亚马逊、奈飞等成功的秘密，总结出了互联网时代所有公司都不可不知的商业模式设计方法——功能整合，并提出了7个实现法则。
核心观点
公司需要把最核心的产品群用功能整合的办法融为一体，成为围绕一个有清晰品牌目标的产品群，从而让品牌能够长盛不衰，在用户中形成持续的关注度。
你好，欢迎每天听本书。今天我们分享的书是《整合：实现商业转型的7大法则》，乍一看这个副标题，很像市面上比较常见的讲企业战略的书，但其实，这本书所列举的7个商业法则全部都围绕着“整合”这一个主题，而且思路非常清晰。
在这本书里面，“整合”这个词有特定的含义，就是：把公司最核心的产品群用功能整合的办法融为一体，成为围绕一个有清晰品牌目标的产品群，从而让品牌能够长盛不衰，在用户中形成持续的关注度。还是不太好理解，打个比方，比如说过年给父母送礼物，如果去年送的是营养品，今年送的是按摩仪，明年又送父母手机，父母收到礼物的时候虽然很开心，但是一般都会觉得这是在乱花钱，还会唠叨几句。这就是传统公司做产品的办法，闭门造车，推出一大堆让人眼花缭乱的产品让消费者买买买，给人一种很不舒服的感觉。
如果按照《整合》这本书里提出的思路，应该是去年带着父母去国外旅游，在旅游途中发现父母到了景点很想拍全家福，于是今年过年的时候就送了父母一款适合拍照的手机。后来又发现父母在用手机的过程中经常低头，对颈椎不好，于是又送了父母颈椎按摩仪，这就是功能整合。在这个过程中，旅游、手机和颈椎按摩仪就成为了一个生态，而且很容易让父母感觉到你的用心良苦。理解了这一层含义，整本书里面的核心内容也就变得非常清晰了。
这本书的两位作者瓦克斯曼和斯图兹曼是美国著名的广告、营销公司 R/GA 的执行副总裁和业务转型常务董事。很奇怪，为什么两位营销公司的高管会关注产品功能整合呢？这不应该是产品部门或者战略部门应该关注的事情吗？
这就说来话长了。这本书的直接灵感来自于 R/GA 公司当初为 Nike 公司设计的一套营销方案—— Nike+ ，这是近几年营销史上一个非常著名的案例，因为这个案例，R/GA 公司还获得了“世界最好的创意”奖。
大家可能都知道，Nike 是全球著名的体育品牌，很多热爱运动的“80后”在学生时代非常追捧它。 Nike 一直以来都请很多运动明星做代言，整个公司有70%的广告支出都放在了电视广告上。这么做对扩大销量很有帮助，但是弊端也很大：就是品牌的势能都在明星身上，品牌支付了巨额的广告费之后，自身没什么特别大的积累，很多竞品公司请更大牌的明星，用户就慢慢流失了。尤其是在亚马逊这样的网购公司兴起之后，用户选择产品的方式更多也更便捷了，对传统品牌的忠诚度更是逐年下降。
你看，这和我们现在很多传统依赖供应链生存的品牌所面对的转型问题是不是很像？今天很多企业都在讲互联网转型，如果非要学习，那 Nike 后来的转型，真可谓是经典案例了。所以，强烈建议所有正苦苦挣扎在互联网转型困境当中的传统品牌都来读一读这本书，您一定会大有启发。
在2008年，Nike 的决策层下了一个很大的决心，和 R/GA 公司合作，推出了 Nike+ 计划，不仅彻底解决了前面的问题，还在几年时间里，把 Nike 从一个渠道公司顺利转型成了一家平台型数据公司。 Nike+ ，加的其实就是和运动相关的硬件设备。比如说在2008年，因为很多人运动的时候都戴着 iPod 听歌，Nike 就和苹果公司合作，发起了一场有75万人参加的“ Nike+赛跑全人类”的长跑活动。参赛的选手无论是在现场，还是在家里的跑步机上，都可以把自己跑步的数据通过 iPod 上传到云端的数据上。其实这和中国现在的微信运动很像。这次事件让 Nike 的市场份额一下子从47.4%攀升到了61%。
在之后几年里，Nike 的管理层更坚定了转型的决心，干脆收购了一些类似于 FuelBand 手环这样专做可穿戴设备的公司，研发 Nike 自己的可穿戴设备，专门追踪用户的健身数据和活动数据。用户买了一双鞋，顺带也能收到一个手环，这样用户就能持续在 Nike 的网站上不断地更新自己的数据。
这个案例不仅让 Nike 获得了巨大的商业成功，也让本书的作者瓦克斯曼所在的 R/GA 公司一下子蹿红了。很多的传统企业纷纷找上门来，请瓦克斯曼给出主意，自己的企业怎么转型？这里面就有一家做食品的美国公司——味好美。这是一家做调味料的公司，在今天的大超市里大家经常遇到的很多果酱、沙司还有胡椒粉都是这家公司生产的，而且这还是一家百年老店。
味好美的 CIO（首席信息官）杰瑞•沃尔夫亲自找上门来，说他听说过耐克打造平台的成功案例，味好美能不能也尝试下呢？这么一家公司想要做功能整合可是比 Nike 要困难多了。大家想想看，Nike 是运动品牌，Nike 的主要用户都是喜欢运动的年轻人，他们本身就是互联网的主力军，不仅爱参与事件，容易形成热点，而且这批用户对互联网依存度也高。可是味好美生产的调味品，主要用户里中年人比较多，对品牌的忠诚度和参与度很低，甚至几乎就是没有。而且调味料还不像可口可乐这种快消品，虽然可口可乐的用户也只是消费了糖水，但是他们消费的频率和次数高。调味料买回家之后，可能几周甚至几个月都不会更换。
这么一个看起来难倒所有人的问题，又被瓦克斯曼给破解了。瓦克斯曼想出一个办法，让味好美打造了一个食谱平台 FlavorPrint。在平台上线后，他们和味好美的研究团队一起提炼出36种最常见的味道组合，比如薄荷味、大蒜味、肉香味，用这些味道组合起来，制作了许多的食谱，上传到网站上供用户免费试用。用户可以根据上面的食谱来学着做自己想吃的食物。在平台上，用户还可以自己去修改、上传新版本，这样用户不仅参与进来了，还逐渐把平台做成了一个用户自己参与内容生产的食谱平台。这样一来，用户只要想做菜，就离不开 FlavorPrint 这个平台了。
FlavorPrint 平台上线之后大获成功，尤其是很多餐馆老板和杂货店经理，还根据食谱的受欢迎程度来调整自己的菜单，可想而知，味好美的调味料销量自然也就跟着一路飙升了。大家看，所谓的功能整合，其实就是让品牌自带营销功能，把提供产品变成提供服务，从而让用户黏性变得更高。在积累了很多成功案例之后，瓦克斯曼也在业界积累了不小的口碑，甚至成了大神级的人物。于是，他决定把自己的心法总结出来，写成了《整合》这本书，总结出7个法则。这7个法则听着有点抽象，我会逐条做解释。
第一条法则，“实用即相关”。简单地说，就是用一个最实用、简单的功能先最大可能地获取用户，在拥有了大用户量的基础上再思考第二代产品。这里面，瓦克斯曼用亚马逊和 Netflix 的例子很形象地解释了这条原则。亚马逊最早一直是主打“每个人都可以找到所有想在线购买的商品”，这是个很简单的功能。后来，因为人们在亚马逊挑书成了习惯，亚马逊就顺势推出了 kindle，让用户可以用 kindle 随时随地去读在亚马逊上买到的电子书。“找书”这个很实用的功能也就成了亚马逊做产品的功能整合点。
再比方说 Netflix，网飞公司。最早就是一家在线网购 DVD 光盘的公司，为用户提供免费配送，这是个很实用的出发点。现在大家可能都知道，这家公司已经和 HBO 这些公司一样转型为一家影视剧公司了，动不动就斥资千万美金去拍。这家公司的关键转折发生在2012年，传说中的世界末日那一年。Netflix 开始专注做电影、电视剧推荐和打分，因为在十多年的积累中，这家公司卖出了几十亿的 DVD，积累了大量的用户消费数据。大家可能也知道，在第二年，2013年他们就号称根据他们的数据分析制作了美剧《纸牌屋》的第一季，之后每年更新一季，还打破常规，不按周播，当天就把所有剧集全部推上网络，很快就成为当日的热门话题。Netflix 几次转型始终都围绕着用户实用性，最终转型成为一家影视剧公司。
第二条法则叫做“场景为王”。这句话在今天的中国很流行，很多人都在讲场景为王。瓦克斯曼多年的营销经验告诉他，传统的广告营销模式过时了，因为传统的广告是一种强制性的播出，本身对用户使用产品是一种“打扰”。在社交媒体和移动设备出现之后，人们更加依赖在新的交互场景下的广告和互动。数字时代的消费者喜欢操纵媒介，而不是被媒介绑架，强制性地收看广告。所以，基于社交媒体和移动设备所形成的新的场景，才是未来做品牌的主战场。每一个公司营销部门负责人都必须学会从打扰大师变成场景大师。
举一个例子，在最近几年里，很多五百强的汽车公司都发现汽车销量逐年下滑，因为中年人是消费汽车的主力，但是互联网时代，租车、打车都更方便了，又没有维护成本，很多年轻人也就不买车了。甚至在一个调查里，19岁的美国年轻人有三分之一根本就不想考驾照，觉得根本就没必要。而且更有意思的是，在过去几年里，美国购买汽车的主要人群从35-44岁，变成了55-64岁，说明还是原来那一代人在买车，他们的下一代，也就是“70后”这一代，他们在年轻时已经成为网民了，这一代人已经不怎么买车了。
这让很多汽车公司非常焦虑，甚至出来抵制uber这样的打车软件，但是有很多聪明的老牌汽车公司就找到了转型的办法。比方说，福特公司当时的掌门是创始人老福特的玄孙比尔·福特，他就想到了一个办法：他投资了一家租车公司 Zipcar ，给 Zipcar 提供1000辆福特汽车出租。Zipcar 这家公司数据很漂亮，在当时有76万会员。这就等于在免费给福特做广告，福特汽车的销量猛增不说，很快 Zipcar 就被另一家公司高额收购了，也让福特公司的投资获得了巨额的回报。
还有很多汽车公司开始尝试在车内安装程序，让驾驶员可以在开车的路上就把要去的酒店预订好，也可以随时随地使用手机上的应用，等等。在这个过程中驾驶员的数据也被汽车公司的云端收集到了。
瓦克斯曼总结的第三个心法叫做：用协同效应抓住用户。简单来说，就是让自己的产品彼此之间能够彼此协同，相互依存，互相助推。这里面瓦克斯曼用苹果公司作为例子。大家都知道，苹果最早是做个人电脑的公司，但是在上个世纪末，1999年苹果的市场份额已经下降到了3%，很多程序员已经不愿意再给 Macintosh 电脑写程序了。在这个时候，乔布斯复出，力挽狂澜，创造了一个闭环的产品生态。
苹果公司在2001年推出了 iTunes、iDVD 等一系列免费的应用程序。为了配合 iTunes 的音乐功能，又推出了 iPod。iPod 在当时只是一个能听音乐的便携设备，但是因为 iPod 使用了 iTunes 的程序，可以从电脑上下载音乐传到 iPod 里面，用户就慢慢养成了共用一个生态系统的习惯。后来，苹果在推出 iPhone 手机的时候，苹果的用户为了方便，又买了手机。因为只要你有一个苹果 ID，你的PC、iPad 和 iPhone 里面的数据是可以在 iCloud 云端相互传导的。而且苹果每次升级系统，苹果的果粉每年还要重新购买新的苹果产品，以便让效果更好。让硬件来适应系统，这就是这个闭环生态的伟大发明。
巴菲特有个著名的概念，叫经济护城河，任何一家公司有了这样的护城河，就对品牌有了定价权，竞争对手就始终攻不破。苹果的这个功能生态就是它的护城河，而且每个产品彼此之间相互协同，还在不停地丰富这个生态。
其实 iPod 本身也没有多好的功能，经常连删除歌曲、给歌曲列表排序都做不到。当时索尼公司出品的 MP3、MP4 都要比 iPod 功能齐全，而且每个细节都精雕细刻，但是没有办法，苹果有这样功能闭环的生态，而索尼当时每一款产品都是相互独立的，甚至做唱片和播放器的部门和生产 MP3 的部门之间还矛盾重重，互相碾压，导致索尼错失了这个重要的战略转型机会。
《整合》这本书提到的第四个心法叫做：重新构想价值创造。有点抽象，用简单的话说就是，当一个创业者或者企业管理者已经知道了功能整合的重要性，可是他要怎么思考才能让自己的产品完成功能整合呢？在这里，作者给出了三个思考路径，从产品的角度，从品牌的角度，从商业价值的角度。这几条路径的一个共同特点，就是要建立一种颠覆思维，通过不断地颠覆和重新定义产品，找到新的产品方向。
为什么一定要有颠覆性思维呢？因为大部分的创业者或者企业高管，往往都是这个行业的专家，做了十几年甚至几十年这个行业的高管，对市场行情和用户习惯自以为了如指掌。比如说，1981年的时候，摩托罗拉的研究部主任就铁口直断地说，手机绝对不可能取代固定电话。像 R/GA 这样的乙方公司，见过太多这样的高管了，嘴上说转型，但是困在自己的经验里走不出来，什么决策都不敢做。
即使今天我们看到的很多成功转型的企业，包括苹果在内，乔布斯下决心做闭环生态，也是被逼的，假如当时还有很多企业看好苹果，愿意为他继续开发程序，可能现在苹果公司和戴尔、IBM 这样的公司也不会差很多。
瓦克斯曼给出的三个思考路径就是启发我们开启颠覆式思维的办法。第一点，要把产品重新构想为服务。在这里他举了零售企业乐购作为例子，乐购是英国最大的零售公司，也是全球第二大，仅次于沃尔玛。现在中国很多零售企业都面临着转型难，来门店的客人越来越少，想要转型做网购，又下不了决心和淘宝、天猫一争雌雄，觉得用促销、打价格战会让自己变低端。
乐购就换了一个思维方式，不从增加销售额的角度思考，而是从让用户更方便的角度来寻找转型路径。比如很多年纪大的人，买了很重的东西，带回家不方便。他们就可以在超市里用乐购的 APP 扫描条形码下单，这个货物就会被送到他的家去。如果你喜欢逛超市的感觉，或者想见到真实的商品，亲手挑一挑。也可以在乐购的网站上找到你要买的商品，等你到了超市之后，会导引你到你要买的商品的位置区域，能省去很多不便。你看，这样一来，不仅用户数据全部收集到了，而且用户还会感觉乐购这个超市很有温度。
这是第一点，要把产品重新构想为服务。第二点，从增值价值的角度重新构想你的品牌，也就是说，站在为自己节省成本的角度，有时候也能激发你的灵感。在这里，作者举了前进保险的例子。站在保险公司的角度，当然是希望客户不出事故，因为即使事后增加保费，保险公司赔偿的损失还是很大。前进保险公司就想到了一个办法，给每个司机的仪表盘下面装一个叫 snapshot 的硬件，然后和客户说，只要您不停地更新数据，我们承诺到一定时间之后会给你降保费。
这当然是皆大欢喜的办法了。前进保险不仅获得了用户随时随地发来的数据，还可以对那些驾驶习惯不好的客户随时提醒，降低了事故发生的机率。用户也几乎没有花任何成本还得到了便宜。是一个双赢的结局。
第三点，重新构想企业的未来。很多时候，创业者停滞不前不是因为他们不愿意转型，而是思路没打开。当 Mac Book 这样的产品出来之后，可能第二天就有人能复制出同样的产品。可是他们当初为什么没想出来呢？其实是因为他们的思考路径缺少颠覆性。乔布斯构想 Mac Book 的时候说，假如能把电脑做得像书一样薄。同样的，乐购的 CEO 也很有先见之明，他的构想就是把乐购转型成为：网上订购，实体取货的公司，很快就实现了乐购的功能转型。只要我们换个思路，跨界去思考企业的未来，往往思路就打开了。
《整合》讲的第五个原则叫做“重新设计价值传递”。还是很难理解，简单地概括就是：每个企业都有一个最核心的品牌目标，比如说亚马逊代表以客户为中心的购物，苹果代表卓越的数字产品体验，微信代表社交，Google 代表搜索。当这个目标确立了之后，所有的产品设计都不能偏离这个轨道，必须通过用户体验反映出来。而且最好不要有功能叠加，越简单越清晰越好。这么做好处非常多。
简单、单一的产品功能和品牌目标更有利于传播，用户也最容易理解到产品的本质，还省去了打广告的钱。苹果的 AppStore 根本不需要做广告，如果用繁琐的广告语，反倒更偏离本质。而且这么做还有个更大的优势：如果你是创业公司，你的对手往往不容易发现你对他的威胁。苹果一直是一家做个人电脑的公司，在当时诺基亚、摩托罗拉这些做手机的公司都把他当成是 IBM 的竞争对手，完全没把苹果公司放在视野里。直到苹果忽然推出了 iPhone 之后，他们才醒悟过来，但是为时已晚。很多颠覆式创新，往往不是出现在竞争领域，而是跨界领域。
第六个原则叫做：重新定向价值获取。还是有点抽象。简单地说，就是当我们理解了前面五点原则，知道了功能整合的重要性，也学会了如何做功能整合，接下来我们该如何营造我们的功能生态呢？我也希望我的公司能生产出 iPhone、iPad、Mac Book 这样的一个龙门阵来，应该怎么做呢？瓦克斯曼在这里给出的办法就是以数据为导向，围绕着数据采用新技术研发新的产品。
很多创新型企业在出了第一个爆款产品之后很快就销声匿迹了，往往是因为他们功能增加的太多了。瓦克斯曼的办法就是先做减法，集中精力获取数据。他在书中又举了 Nike+ 为例子，Nike+ 的第一代只有 iPod 和网站。在 Nike+iPod 成功之后，Nike 还是果断地在网站上把 iTunes 的播放列表删除了，因为这对于 Nike 来说是无效工具，与他们的初心相违背。Nike 把全部注意力都放在了用户实时更新自己的跑步数据上面。后来在北京奥运会期间，因为当时很多中国人都不用 iPod，或者不愿意为了跑步买一个 iPod，Nike 赶在奥运会之前开发了第二代产品，Nike+Sportband，作为新的入口，把音乐部分全部关掉了。之后每当再出现一种新的技术，比如 iPhone 手机出现了 GPS 定位之后，Nike 团队都会根据技术做新的产品迭代。
当 Nike+ 的核心用户基本确定了之后，他们开始思考做加法，扩大新的用户群，做新的产品迭代。如果用户买不起 iPhone，这部分用户，Nike 推出了 Nike+FuelBand,一种便宜的手环。而且那些不参与运动健身的上班族也可以使用手环记录数据。瓦克斯曼列了一个坐标，横轴是功能的价值水平，也就是做减法的部分，纵轴是整合水平，也就是用户群的扩大，在这坐标系之下，Nike+ 的产品体系就逐渐形成了一个矩阵。
最后一个原则，原则七：把功能整合当作最重要的事情。这个原则是讲给每位企业领导者的。即使很多企业下定了决心做功能整合，但是依然困难重重。因为功能整合可能几年甚至十几年都见不到成效，很多企业就因此放弃了，最后被压垮。
前面我们举的很多例子，比如 Nike 用了七年时间才开发出第一代，前进保险也用了将近十年才研发出来 Snapshot。在这个过程中，很多公司掉进了各种大坑。比如做着做着就把用户数据卖出去了，或者变成付费共享数据的平台，不再专心做迭代了。还有的公司，因为公司内部部门之间的利益冲突，把功能整合的产品部门给解散了。微软就是典型的例子，在苹果做移动手机的时候，微软觉得移动手机会影响公司 PC 的销量就没做这样的决定，最后被苹果赶超过去。还有的公司野心太大，走向了另一个极端。想把公司整体做转型，关掉了大部分部门，专心地弄新产品，结果因为试错周期太长，导致严重亏损，甚至倒闭。这种例子比比皆是，都是转型路上的大坑。
瓦克斯曼的办法很简单，就是《罗辑思维》节目中常提到的，用种种子的办法，领导者为功能整合部门单独建立一个支撑部门和一个预算部门，确保生态系统的发展始终最重要的战略位置，让这个部门慢慢地生长，当新产品在市场中占有大量的份额之后，再在企业内部做适当的战略调整。这样一来就避免了前面两种极端，保证功能整合顺利地完成。
以上的内容就是《整合》这本书的主要观点。我们回顾一下全书的核心观点：整合的含义就是把公司最核心的产品群用功能整合的办法融为一体，成为围绕一个有清晰品牌目标的产品群，从而让品牌能够长盛不衰，在用户中形成持续的关注度。为此作者瓦克斯曼提出了7个法则。
第一条法则，“实用即相关”。就是用一个最实用、简单的功能先最大可能地获取用户，在拥有了大用户量的基础上再思考第二代产品。
第二条法则叫做“场景为王”。就是说，传统的强制植入的广告营销模式过时了，对用户使用产品是一种“打扰”。在社交媒体和移动设备出现之后，人们更加依赖在新的交互场景下的广告和互动。每一个公司营销部门负责人都必须从打扰大师变成场景大师，充分利用好信息、社交、支付等场景入口，发明新的传播方式。
第三条法则叫做“用协同效应抓住用户”。让自己的产品彼此之间能够彼此协同，相互依存，互相助推。就像苹果出品的所有产品，都可以共用一个 ID，传输数据。
第四条法则叫做“重新构想价值创造”。就是当一个创业者或者企业管理者已经知道了功能整合的重要性，他要怎么思考才能让自己的产品完成功能整合呢？作者认为一定要建立一种颠覆思维，通过不断地颠覆和重新定义产品，找到新的产品方向。
第五条法则叫做“重新设计价值传递”。就是每个企业都应该有一个最核心的品牌目标，当这个目标确立了之后，所有的战略设计和产品设计都不能偏离这个轨道，必须通过产品设计和用户体验反映出来。而且最好不要有功能叠加，越简单越清晰越好。因为简单、单一的产品功能和品牌目标更有利于传播，用户也最容易理解到产品的本质。如果你是创业公司，你的对手往往不容易发现你对他的威胁。
第六个法则叫做“重新定向价值获取”。就是当我们理解了前面五点原则之后，该如何营造我们的功能生态呢？瓦克斯曼在这里给出的办法就是以数据为导向，围绕着数据采用新技术研发新的产品。
最后一个原则，原则七叫做“把功能整合当做最重要的事情”。功能整合是一条漫漫长路，布满荆棘，企业领导者应该用种种子的办法，为功能整合部门单独建立一个支撑部门和一个预算部门，确保生态系统的发展始终最重要的战略位置。
撰稿：李源 脑图：摩西 讲述：于浩